浅谈海外项目人员属地化管理

浅谈海外项目人员属地化管理

黄兴业

中电建电力投资集团有限公司  甘肃省兰州市  730030

【摘要】当前，国际形势复杂多变，三年疫情、俄乌冲突等多重因素给公司国际业务带来了前所未有的危机和挑战。公司在“走出去”过程中面临的不可控因素和未知风险不断增加，公司海外项目如何更好的“走进去”“融进去”，助力公司转型、实现高质量发展成为一个必须面对的课题，而推动实施属地化特别是人员属地化，成为决定公司海外项目经营成效的关键。本文立足于公司负责运维的孟加拉某燃煤电站，针对公司海外项目人员属地化中存在的问题和不足，探讨解决方法，提出解决建议，以期能够有利于加快推进公司海外项目人员属地化推进，从而提高海外项目经营能力和水平。

【关键词】海外项目、属地化管理、孟籍员工

1 前言

2015年以来，公司借助电建集团全球化发展战略东风，坚定履行为集团公司海外火电资产“保驾护航”的政治责任和专业责任，在甘肃省同类企业中率先“走出去”，孟加拉国分公司（以下简称“分公司”）在此背景下应运而生，主要负责此燃煤电站的运行维护工作。为坚定履行央企责任，降低经营成本，分公司招聘录用了大量孟籍员工，在推进属地化的进程中遇到了许多问题和困难，也探索积累了一些有益经验。

2 分公司实施人员属地化遇到的问题

2022年5月至2023年11月底，分公司累计招聘孟籍员工145人，离职47人，有41人（不含辞职人员）通过考评正式上岗。整体而言技术人员离职率较高，上岗率不及预期，分公司人员属地化速度和质量均有差距，现就人员属地化过程中存在的问题进行分析。

2.1 分公司发展初期属地化制度体系不健全

2.1.1 属地化管理制度不完善

电站项目在调试、试运行阶段，因项目业主工期紧、标准高、要求严，同时为了方便管理，大多直接从公司系统内外派或者从国内社会上招聘熟练工。从当地招聘的人员多为辅助岗位人员，从事技术含量较低的基础性工作。管理多沿用国内企业的管理制度，或者深度参考公司其他海外项目的管理制度，没有深入了解孟加拉有关人员、合同法、劳工法等相应的法律法规，实际可参考的案例较少，没有及时制定相应的孟籍员工管理制度，初期孟籍员工基本处于“散养”状态。

2.1.2 属地化管理能力有待提高

多数中方员工会管理、懂技术，但是外语水平不高，甚至完全不懂外语，在实施人员属地化过程中，常采取经验主义，制度不完善、流程不清晰，属地化管理能力欠缺，导致属地化成效不明显。

2.1.3 中方员工“师带徒”积极性不高

孟籍员工培训主要采用“师带徒”模式进行，培训模式较为单一。目前，公司系统内员工因自身工作压力较大、激励机制不够健全、培训难度大、语言障碍等因素；社会招聘的第三方员工流动性大、对分公司归属感不足导致积极性不高，致使“师带徒”动力不足，这些因素均给人员属地化高效推进带来挑战。

2.2 语言文化背景差异影响属地化

2.2.1语言差异

孟加拉官方语言虽为英语，但全国整体受教育水平较低，因对技术工种的多样化需求，部分孟籍员工只会说母语，完全不懂英语。中方管理人员同样对英语掌握不够，大多只能够用英语进行最简单的交流，完全不懂属地母语，语言的差异，直接影响中孟员工之间的正常沟通交流，影响了培训和管理效果。

2.2.2文化差异

中国人讲求无私奉献、艰苦奋斗，而孟籍员工更看重家庭和享受生活，文化理念的差异导致他们不能很好适应甚至不能接受分公司培训力度和管理模式。

2.2.3思维差异

孟籍员工绝大多数信奉伊斯兰教，极少数人信奉印度教等宗教，这在很大程度上影响了孟籍员工的思维方式和生活方式，这种思维方式的差异影响了孟籍员工培训和管理。

2.3 分公司属地化管理精细化不足

2.3.1 管理方式与孟加拉当地结合不够

为有效降低经营成本，分公司更注重人员属地化进度，培训和管理方式沿用国内，没有结合当地实际进行调整和优化，导致管理方式“水土不服”，培训效果差强人意，人员属地化成效不明显。

2.3.2 管理机制不到位

孟籍员工受其国家文化背景、宗教信仰影响，已经适应了孟加拉当地企业的管理方式，工作积极性、主动性不够，针对性的激励考核制度没有跟上，激励体系不够健全完善，没有充分激发孟籍员工的潜力。

2.3.3 人文关怀不够到位

中方员工对待孟籍员工，大多把他们当做助手、下属，没有给予足够的关怀和重视，他们没有表现出自身的主人翁精神，从而影响管理效能；受制于一些客观因素影响，孟籍员工的部分合理诉求没有及时得到满足，对分公司认同感和归属感不足。

2.4 孟籍员工培训晋升渠道亟待完善

2.4.1 对孟籍员工培训不到位

孟籍员工入职初期，因自身技术水平达不到要求，出于人身和设备安全考虑，没有给予接触核心生产经营管理业务的机会，缺乏对不同孟籍员工开展不同形式和业务知识的培训，很多属地员工长期从事基础性工作，技术和管理水平提高缓慢。

2.4.2 孟籍员工晋升渠道不畅

分公司在录用孟籍员工时，没有为其制定明确清晰的职业发展和晋升目标，他们看不到在分公司工作的发展方向和目标。

2.4.3 孟籍员工离职率较高

孟籍员工离职与中方员工相比较频繁，孟籍员工经过在分公司的锻炼，积累一定工作经验后，可选择性增加，随时跳槽；目前，孟加拉火电项目不断增多，同业竞争带来的主动跳槽或被动“挖墙脚”现象越来越多，孟籍员工薪酬没有明显竞争力；对于孟籍员工来说，分公司只是他们赚钱的地方，企业归属感和忠诚度较低；随着疫情结束，出国变得便利，很多大学刚毕业的员工选择再次出国深造。

3. 针对属地化进程中存在问题采取的措施
   1. 严把人员招聘关

人员招聘初期，分公司采用劳务公司招聘、自主招聘、电站参建单位和孟籍员工推荐三种方式进行招聘。经过一段时间实践，发现选择当地劳务公司不仅需要向其支付较高费用，同时劳务公司大量提供的员工易造成分公司被“绑架”，进而谋取不正当利益。因此当前招聘主要采取自主招聘和孟籍员工推荐的方式进行。

在长期的摸索中，发现具有留学背景的员工存在“眼高手低”的情况，基于在外留学经历，他们自身有种优越感，也很容易找到薪酬更高的工作。因此在人员招聘时，在孟加拉读书毕业的大学生和家庭条件较差的人员成了首选。

3.2建立健全管理制度

制定了《孟籍员工管理办法》等制度，根据执行过程存在问题多次修订完善。对孟籍员工招聘、劳动合同管理、员工转正定级、奖励与处罚、人员培训等方面进行了全面规定，通过合理的激励机制，激发他们学习的主动性，让他们充分感受到努力工作所带来的实实在在的好处；对极少特别优秀的员工，破格加薪留人，使其发挥更大作用，对试用期无法胜任岗位工作的员工及时辞退补充。

制定了《员工培训管理办法》，签订技术培训“师带徒”培训协议，将属地化任务逐层分解至班组每一名中方员工身上；同时在评优评先、岗位晋升方面给于倾斜，通过较高的奖惩标准促使中方员工在人员属地化中自我加压。孟籍员工汉语学习成果初步显现，有力推动了人员技术培训。已有41名能力出众的孟籍员工正式走上工作岗位，这些“种子选手”正在发挥“头雁效应”开展“以孟带孟”。

3.3创新培养方式方法

对于刚入职的孟籍员工，按照“师带徒”方式将责任划分到个人，因孟加拉相关大学并无电厂直接对口专业，首先对其专业、知识水平、工作能力进行初步了解，然后结合个人兴趣选择不同的专业，差异化制定详细培训计划，要求按期完成学习任务，不定期进行考问，定期考试检验。

中方员工深入现场录制设备视频、拍摄照片，并配上浅显易懂的汉语拼音作为字幕，让孟籍员工更加直观的掌握专业知识。

集中中方优势“兵力”，抓住机组启停机实操黄金期，在针对性开展理论培训的基础上，深入现场进行实操，同时对废旧的阀门等设备进行拆解，锻炼动手能力、掌握设备原理；选出优秀孟籍员工参与仿真机模拟实操，阶梯式培训提升员工属地化广度深度。

3.4加强企业文化建设

分公司建立定期沟通交流机制，孟籍员工代表定期将他们在学习、生活上存在的问题进行汇总整理，当面汇报分公司领导进行协调解决；定期召开孟籍员工座谈会，提出自身关注的问题和疑惑，相关领导即时答疑解惑；定期深入员工宿舍进行谈心谈话，着力解决他们的小事难事烦心事。

尊重孟籍员工的宗教信仰、生活习惯和思维方式，积极营造互帮互助、和谐共处的工作氛围；以中孟传统节日为突破口，组织丰富多彩文体活动，每逢开斋节、古尔邦节等穆斯林传统节日，分公司安排孟籍员工带薪休假并发放慰问金，对坚守现场的孟籍员工发放节日慰问品；积极回应孟籍员工诉求，集中解决了一批设立祈祷室等“急难愁盼”问题，不断增强孟籍员工对分公司的归属感。

4. 新形势下海外项目推进人员属地化的措施及建议
   1. 建立健全属地员工管理规章制度

高质量推进人员属地化管理，健全的规章制度是根本。海外项目要在当地律师事务所等专业机构的协助下，对项目所在国投资、贸易、税收、劳工、合同、保险、仲裁等相关法律法规和政策制度进行详细研究，系统性掌握项目所在国相关法律法规，制定符合所在国法律法规要求的人员招聘、薪酬福利等各项人员属地化管理制度，为项目健康有序发展奠定坚实基础。

4.2着力组建优秀的属地化管理团队

人员属地化是一项系统复杂的工作，但归根结底是人员管理的工作，因此搭建一个优秀的属地化管理团队至关重要。

属地化管理团队要中外结合，既要着力提升中方人员管理能力，也要加力培养当地管理人员，充分发挥当地员工在语言文化、宗教信仰等方面的天然优势，促进中外员工在工作、生活中有机融合，发挥“1+1＞2”团队组织作用。

4.3加强绩效管理激发员工活力

科学有效的绩效管理制度是推动企业高质量发展的催化剂，海外项目要结合项目所在国实际情况，建立科学合理的绩效管理机制，通过细化岗位层级，开展月度、季度、年度考核，以考核结果为属地员工调薪、晋升提供依据。

除此之外，探索建立建立“同劳同酬，多劳多得”薪酬管理制度，既兼顾公平效率，又有特殊激励，从而激发属地员工自身内生驱动力和主动性，不断提高工作效率和工作质量。

4.4 坚持“以人为本”促进文化融合

海外项目要秉承“求同存异，共同发展”原则，在注重和强调中外员工之间差异的同时，求同存异，尊重各自国家和人民的宗教信仰、生活习惯和思维方式，积极努力搭建互帮互助、和谐共处的工作氛围。

坚持“以人为本”理念，尊重属地员工宗教信仰和文化习俗，有效采取和发挥“属地化管理团队管理属地员工”的管理思路，主动“走进去”“沉下来”，适应和融入当地特色的工作生活环境，以中外传统节日为突破口，组织丰富多彩文体活动，积极搭建中外员工交流合作平台，助力中外文化融合。

4.5 针对性强化属地员工教育培训

对员工的培训教育是加快推动属地化的重要手段。海外项目要结合合同约定内容，结合项目实际，制定属地化长期、中期、短期目标，针对属地人才自身需求、能力、专业不同，以目标为导向，制定与属地员工匹配的培训方案，着力在专业技能、管理能力等方面加大培训力度，培养懂管理、懂经营、懂技术的复合型人才。在专业技术培训的同时，积极开展项目管理制度标准、企业文化宣贯，使其逐步认同分公司管理理念，促进项目管理制度化、规范化。

4.6 加强岗位、工作和管理标准化建设

以精简高效为原则，科学配置人员，对项目各部门各专业进行定责、定岗、定编，建立岗位标准，实现岗位与人员的有机衔接，确保工作责任到人，凡事有人负责。

5. 结束语

综上所述，海外项目在推动人员属地化管理过程中，要充分考虑项目所在国政治、宗教、文化、经济等因素影响，要坚持因人而异、因地而异，要保持循序渐进，不能急于求成。既要充分发挥海外项目中方员工自身优势，又要通过健全完善制度体系，最大限度发挥属地员工优势资源，提高海外项目核心竞争力。

参考文献

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