盟市级公立医院新形势、新挑战下高质量发展的破局之道——以鄂尔多斯市为例

盟市级公立医院新形势、新挑战下高质量发展的破局之道——以鄂尔多斯市为例

李乐、甄建虎、张旭、张天皓、王莉

鄂尔多斯市中心医院（内蒙古自治区超声影像研究所）  内蒙古鄂尔多斯  017000

摘要：伴随着国家对于公立医院的发展，不断的提出新的要求，同时，面对医保政策的调整，盟市级公立医院的发展面临重重考验。如何实现公立医院高质量发展不仅是医院领导应该思考的问题，同时，也是当地政府在加强民生保障领域的重点和难点。地区医疗服务水平作为人民群众的一项刚性需求，是衡量一个地区人民幸福指数的重要基础，为盟市级公立医院寻找高质量发展的破局之道是当地政府以及医院管理者提升人民群众获得感、幸福感、安全感必经之路。

关键词：公立医院、高质量发展、民生、运营管理

随着国家医疗改革的不断深入，公立医院的发展不断面临的新机遇、新挑战，鄂尔多斯市作为内蒙古自治区GDP总量最大的盟市，医疗整体水平却进入不了自治区前三。鄂尔多斯市地域面积8.67万平方公里，常住人口有220万，其中康巴什区、东胜区、伊金霍洛旗常住人口96万。包头市地域面积2.78万平方公里，常住人口有270.9万，榆林市地域面积4.36万平方公里，常住人口有362.48万，相较之下人口分布较为分散，当地目前仅有一家三级甲等综合医院，对于地区整体医疗市场份额占到一半的比例，其余整体医疗服务单位仅能占到一半的份额，导致本地老百姓大多需要跨盟市就医，这就说明地区医疗行业发展不平衡，不能有效的辐射到全市的各个旗区，最终导致各个旗区的医疗资源大量闲置，得不到有效的利用，最终形成政府投入资源大量浪费局面，而且，以后随着人民群众对于医疗服务需求的不断提升，还会形成更大的“虹吸效应”，最终导致旗区医疗资源的整体荒废。这样的现状表明：一方面本地区的医疗服务无法满足当地人民群众的需求，另一方面说明人民群众对于当地医疗服务正在使用“用脚投票”的方式表明自己的观点。

一、盟市级公立医院发展现状

（一）各个医院发展不平衡，医疗技术资源过于集中。

作为一个有着220万人口的盟市，人口密度又相对较低，同时三级甲等综合医院有且仅有一家，明显无法满足当地居民对于医疗服务的需求，而且，由于医疗行业的发展和患者之间是“鱼水关系”，在“一极多元”的发展模式下，将会导致强者更强、弱者更弱的最终局面。最终，会导致地区医疗机构的恶性竞争循环。

（二）地区的医疗缺少“高、精、尖”技术，高技术人才储备不足。

由于鄂尔多斯市过去一直属于资源型城市，目前正在不断转型，但是，过去由于对于医疗人才培育和引进的不重视，导致目前整体缺乏“高、精、尖”的医疗人才，这也是当地患者赴外地就医的一个主要原因，就当前的情况来看，全市目前整体缺乏学科高地，导致不能有效培育本土人才，能解当前困境的只能是依赖引进外来人才。

（三）地区医疗机构缺乏统一筹划、共同布局。

地区医疗机构之间由于行政归属的不同，各个医疗机构不能形成良好的协同效应，无法实现统一筹划、共同布局的“拳头效应”。最终，导致患者在不同医疗机构的流转不通畅，医疗机构之间“医、教、研、防”得不到有效的交流学习。无法最大限度的实现地区内医疗资源的有效利用。

（四）医保支付方式的改革给公立医院运营带来更多的限制和挑战。

由于医疗机构是差额拨款单位，医保支付由过去按医疗服务项目结算改为DIP付费结算模式，严重控制了医疗机构业务收入的增长，同时也就给医院带来了较大的经营压力。面对各级管理部门都提出的提高医务人员的待遇则更是“巧妇难为无米之炊”。

（五）医联体作用发挥不充分，地区医疗资源流通不畅。

区域医疗联合体系是国家深化医疗改革的重要措施，为深化医药卫生体制改革，推进建立大医院带社区的服务模式和医疗、康复、护理有序衔接的服务体系，更好地发挥三级医院专业技术优势及带头作用，加强社区卫生机构能力建设，鼓励康复和护理机构发展，构建分级医疗、急慢分治、双向转诊的诊疗模式，促进分工协作，合理利用资源，方便群众就医，然而，鄂尔多斯市地区的医联体不论是分级医疗还是双向转诊，结果都不是十分理想。最终导致鄂尔多斯市医联体无法发挥应有的作用，地区医疗资源也得不到有效的流通。

二、盟市级公立医院发展存在的问题

针对鄂尔多斯市当前的现状，我们总结出目前我市公立医院的主要问题有以下几点：

（一）地区医疗机构管理水平参差不齐，缺乏标准化理念。

地区医疗机构对于医疗机构管理者的选拔缺乏标准化 的选拔理念和流程，一方面是地区医院管理人才的不足；另一方面是针对医疗机构的管理没有长远规划。缺乏符合地区实情长期战略定位。

（二）地区公立医院编制缺乏，对于人才引进障碍重重。

鄂尔多斯市市直公立医院作为地区医疗服务的主要机构，基本没有编制，对于地区医疗人才的引进产生巨大阻碍，同时，对于本市培养的人才也没有吸引力，最终导致外部人才不来，内部人才流失。让地区的医疗服务水平迟迟无法达到人民群众的预期。

（三）公立医院从粗放式管理到精细化运营的转变还未完全实现。

国务院办公厅《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办法［2021］18 号），要求公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效，运行模式从粗放管理转向精细化管理转变，但是，鄂尔多斯市地区的医疗机构全成本核算还未完全普及并发挥其效能，所以，导致公立医院转型缺乏数据支撑和指导。就目前现状而言，我市的公立医院距离精细化管理的目标还有很大差距。

（四）盟市缺乏地区医疗卫生研究专业机构，针对地区医疗卫生数据没有收集和分析。

就目前而言，我市还没有医疗卫生研究机构，针对地区的总体医疗数据缺乏专业的统计和分析团队。针对当地的整体医疗服务现状没有深入分析，在决策时没有足够的数据支撑。

三、搭建盟市公立医院管理模式

介于当前鄂尔多斯市公立医院的现状和存在的问题，我们提出“以党建为领头雁、以绩效为指挥棒、以全面预算为契机、以全成本核算为基础、以运营管理为载体、以学科建设为堡垒、以治病救人为目的”七步法标准化管理模式，旨在为鄂尔多斯市公立医院寻找能够在新形势和新挑战下破局之道。

（一）以党建为领头雁，促进业务和学科高质量发展。

作为公益性组织机构，要坚持以人民为中心的发展理念，凝聚力量，坚持自信自立，加快构建党建与业务深度融合的新发展格局，要把党建和业务融合工作做实做细，以钉钉子的精神打好作风建设持久战，强化队伍日常监督，激励职工担当作为。一是切实把思想和行动统一到党的二十大精神上来，切实把党的二十大精神落实到医院建设工作各方面，全过程。扎实开展习近平新时代中国特色社会主义思想主题教育。二是开展专项作风建设自查互查活动，领导班子和科室负责人带头杜绝红包回扣，带头提高服务效能，带头做到“四个不违规插手”，建立全员督察、人人监督、互督促效的新模式。三是常态化开展学科高质量品管圈活动，鼓励职工敢担当、勇担当、善担当，以功成不必在我，功成必定有我的精神为医院建设贡献力量。

（二）以绩效为“指挥棒”，改进医院管理、加强内涵建设、推动公立医院综合改革。

公立医院的绩效主要分为两部分：一个是“国考”绩效考核，另一个是医院内部的绩效分配；

下面我们先谈“国考”绩效考核，公立医院绩效考核作为医疗机构办的好不好的一项重要评价指标，“国考”这根指挥棒不仅可以促进公立医院主动加强和改进医院管理、加强内涵建设、推动公立医院综合改革，还可以推行医院专业化管理、建立现代医院治理结构的基本要求，同时也发挥了引导办医方向和行为的作用。一是公立医院要以多维医疗质量评价指标体系为标准，逐科分析，统筹管理，确保医疗管理、质量安全双提升。二是为持续加强医疗质量控制，调整了医院各必备专业委员会，梳理了医院质量管理三级质控组织，持续做好质控分析。把国考绩效指标细化到科室和具体业务，真正的让国考绩效考核深入到医院的业务一线，实现一条一条分析、一项一项整改。对标“国考”绩效考核排名前50的医疗机构，真正实现对标先进、对标头部。

其次，绩效分配作为事关每一个医疗从业者切身利益的“指挥棒”，是大家关注度最高的项目，所以，公立医院绩效分配的公平性、合理性对保障医疗质量、提高服务效率以及激励医务人员具有重要意义。一是建立公平而透明的评估标准和指标体系。公立医院要通过院内公开发文来明确的绩效分配的评估标准和指标，指标应涵盖“医、教、研、防”等四个方面，要定量和定性相结合，做到可衡量、可评价、可考核，并根据不同科室和岗位的特点进行合理权重的设置，避免对某些科室或个人的评估过于偏重。二是，建立不断改进机制和良好的反馈渠道。公立医院要设立绩效管理委员会，通过负责收集医务人员的改进建议，并组织实施。医务人员可以通过在线平台、电子邮件或建议箱等渠道向该委员会提供意见和建议。这样可以鼓励医务人员积极参与改进过程，提高整体绩效。还应该定期对当前的绩效分配情况满意度进行跟踪评估，并及时将改进成果反馈给医务人员和管理层。同时，可以在下一次绩效分配中引入新的指标或调整权重，以反映之前的改进措施的效果[1]。这样可以形成良性循环，持续改进医院的绩效考核与分配体系。

“国考”绩效考核和绩效分配并不是完全独立的存在，而应该是有机统一、相互融合。只有真正的把“国考”绩效融入到绩效分配当中，才能真正的发挥好“国考”绩效“指挥棒”的作用。通过绩效“指挥棒”的作用实现医院高质量发展。

（三）以全面预算为契机，提高公立医院综合管理水平，提升医院整体质效。

从2020年 12 月 31 日，国家卫生健康委、国家中医药管理局发布 《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》( 国卫财务发 〔2020〕30 号) ，到当前为止，鄂尔多斯市公立医院的全面预算从编制、执行、到考核，目前还未真正发挥其作用，没有实现开展公立医院全面预算管理工作的目的和意义，所以随着公立医院高质量发展的全面推进，全面预算管理在医院管理当中的地位要提升到其应有的高度，来通过全面预算管理促进医院精细化管理

[2]。一是要搭建好全面预算管理编制体系，规范预算编制流程。俗话说：“万事开头难”。编制预算作为全面预算管理实质工作的第一步，要首先建立完善的预算编制流程和编制体系，才能更好的发挥预算编制的作用，负责将会导致预算后续的工作沦为形式。同时，也会降低预算管理工作的公信力和权威性。二是预算执行是全面预算的实质。如果不能够按照编制的预算执行，也就意味着当前的整体工作和年初预期产生偏差，同时也会导致编制工作形同虚设。所以良好的预算执行才是全面预算管理工作的实质。三是预算考核是全面预算的保障。预算考核作为检验预算工作开展情况的必要环节，是决定全面预算管理工作是否成功的必要过程，建立完善的预算考核制度，结合激励和奖惩制度持续推进全面预算管理工作稳步提升是充分发挥全面预算管理效能。

（四）以全成本核算为基础，充分提高医疗资源产出效能，激发公立医院自身潜能。

    从2021年年初由国家卫生健康委、国家中医药管理局联合发布的《关于印发公立医院成本核算规范的通知》国卫财务发〔2021〕4号文件，到提出公立医院高质量发展，针对公立医院成本核算提出了明确的要求和规范，但是，就当前每年公立医院全成本核算的看展情况而言却不尽人意，大多数医院基本仅停留在科室成本核算阶段，对于医疗项目成本核算和病种成本核算基本上都没有开展。这也就导致医院在为地区医保定价时提供的数据缺乏科学性、合理性、全面性。同时，在新的医保支付结算DIP到来时，各个医院往往无法主动迎接，只能被动承受。进而就会导致公立医院对地方财政拨款的更加依赖。公立医院全成本核算从科室成本、项目成本和病种成本是应对新的医保结算方式的基本工具。所以，建立一套完善的全成本核算体系是公立医院的高质量发展的当务之急[3]。一是完善的全成本核算体系，可以为医院管理决策提供数据支撑。科学的决策需要大量的数据分析，只有通过数据来反应医院的真实经营情况，才能更好提升医院管理层决策的准确性。确保医院每一次决策都有数据分析做基础，经过充分的论证得出符合实际情况的管理决策。避免不经过论证和分析就做出管理决策，导致不必要的经济损失和资源浪费。二是完善的全成本核算体系，能够规范公立医院经济运行、提高预算资金使用效益和资源利用效率提供了基本遵循和政策指引。一方面，可以加强地方各个医院横向对比，为地区卫生医疗行业主管部门提供管理抓手，能够清楚了解各个医疗机构经济运行情况。为主管部门统筹协调地区医疗资源提供依据。另一方面，可以提升各个公立医院自身纵向对比，让公立医院制定预期目标和分析存在问题更加合理和真是。三是完善的全成本核算体系，可以充分反应医疗资源的真实效能。尽量缩小成本核算颗粒度，真实反应医院的各项资源、各个项目的资源利用率和产出效能。确保医疗资源潜能充分被激发，最大限度发挥资源产出效能。

（五）以运营管理为载体，常态化关注公立医院运营发展情况，有效指导公立医院医疗业务提升运营效益。

公立医院的运营管理不能仅局限于经济运营管理，要从运营成本、资源配置、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，全方位的衡量公立医院整体及核心业务实施效果。公立医院高质量发展不仅仅要求公立医院各个部门自身业务能力提升，更要求各部门之间要加强协同，不单单要打好“重拳”，更要打好“组合拳”。运营管理作为载体，不能只承担好运营数据分析，更要站在公立医院管理的高度，建立健全医院内部管理制度，统筹考虑医疗资源和业务活动协调发展，充分发挥院党委“把方向、管大局、做决策、促改革、保落实”的领导作用，推动医院管理科学化、精细化、规范化[4]。一是加快健全运营管理组织体系、理顺运营机制、优化管理流程、强化信息平台建设、建立决策分析体系等，细化实化医疗、教学、科研、预防等业务工作规范化、精细化管理的要求，充分发挥预算、成本、资源、流程、绩效管理的支撑保障作用，逐步建成组织保障健全、运营职责明晰、资源配置科学、业务流程高校、数据集成整合、业财深度融合的公立医院运营管理体系，强化“医、教、研、防”核心业务的运营管理指导，有效防范和管控运营风险，提升医院各项业务的协同服务能力，助力公立医院高质量发展。二是加强整体运营管理思维，进一步提升系统集成、协同高效的理念，整体谋划公立医院医疗改革和管理工作，主动适应医疗保障和医疗服务高质量发展需要，统筹衔接分级诊疗、医疗控费、医保支付、薪酬制度、医院运营等改革，引导公立医疗机构践行落实公益性，形成综合效应。三是建立公立医院智慧管理信息系统，搭建运营管理信息化平台。伴随着国家对数据的重视，医院数据作为公立医院管理的重要基础，推进公立医院信息系统统一运营和互通互联，加强数字化管理，医院的数据管理就目前的状态而言，依靠人工是不可能完成的，需要搭建完善的信息化系统，是实现公立医院数据收集、统计、分析的基本要求。

（六）以学科建设为堡垒，加强公立医院持续发展能力，提升公立医院业务服务水平。

之所以把学科建设定义为公立医院高质量发展的堡垒。是因为公立医院的输出能力大小主要取决于医院内部学科建设的水平。高水平的学科建设不仅能够提升医院的业务服务水平，同时，也能够更好的引进人才和培育人才。为公立医院的发展持续“输血”，加强公立医院的持续发展能力。从日常生活我们可以看出，每个医院都有其擅长的专业领域，这些高水平的医疗技术从本质来看都来源于学科建设，所以盟市级公立医院只有持续通过学科建设，才能够不断提升公立医院“内涵式”发展。一是通过不停的打造学科高地，提升医疗服务水平。首先从院内选取当前的“学科高地”，结合医院和地区发展需要，规划好学科发展方向，根据公立医院高质量发展建设的总体要求，为各个学科精准画像[5]。二是根据学科发展需要匹配相应资源。为了避免资源匹配浪费或匹配资源不到位的情况，根据学科不同阶段的发展精准的匹配相应的资源，一方面可以及时促进学科发展，另一方面可以提升资源利用率。

（七）以治病救人为目的，回归公立医院业务本身，守护一方百姓健康。

党的二十大报告中着重强调，人民健康是民族昌盛和国家强盛的重要标志，把保障人民健康放在优先发展的战略位置，完善人民健康促进政策。公立医院作为推进健康中国建设首要阵地，必须要有加快构建高质量的医疗服务体系的理念意识，以深化公益性为导向的公立医院改革为指引，以务实举措全面贯彻落实党的二十大精神。一是深耕公立医院主责主业，通过强本领、勇担当来充分发挥公立医院基本职能。医院通过优化医疗收入结构，控制医疗成本，降低医疗费用，让百姓“好看病”；通过完善岗位管理、改革人事薪酬制度等措施，调动医务人员积极性，让医生“看好病”。公立医院从本质来看主要是治病救人，守护人民健康。所以，让人民群众能够“好看病”和“看好病”是人民群众对公立医院最根本的要求。二是以走出去帮扶支援行动扩大公益服务范围，进一步扩大健康守护范围。通过派骨干医师到各旗县会诊、对口支援帮扶医院、向基层医院远程培训、承担政府指令性保障任务、接收安排基层进修人员等举措，将公益性服务落实到日常。开展健康服务“两延伸”，推动医疗服务延伸的宽广度，与旗区建立专科协作，开展医疗技术推广利用。

党的二十大报告中着重强调，人民健康是民族昌盛和国家强盛的重要标志，把保障人民健康放在优先发展的战略位置，完善人民健康促进政策。医疗卫生系统作为推进健康中国建设首要阵地，必须要有加快构建高质量的医疗服务体系的理念意识，以深化公益性为导向的公立医院改革为指引，以务实举措全面贯彻落实党的二十大精神。打造一批“守护百姓生命安全，关爱大众身心健康，引领区域医疗发展”的公立医院，利用好经济发展优势，建立“立足蒙西，辐射毗邻，百姓信赖，职工满意，社会认可的高质量区域医疗中心”。目标已瞄定，唯有以务实举措践行党的二十大精神，奋勇前进，才能擘画鄂尔多斯市公立医院高质量发展新蓝图。下一步，鄂尔多斯市医疗卫生行业将奋楫前行、踔厉奋发，以踏石留印爪铁有痕的气魄在加快蒙西地区区域医疗中心建设新赛道上跑出加速度，为高标准高质量完成习近平总书记给内蒙古“五大任务”、建设“模范自治区”，实现市委“三个四”目标贡献医院智慧和力量。

参考文献:

[1]姚黄，李继志．三级公立医院绩效考核中住院病案首页存在的 问 题及改进对策[J]，现代医院，2023，23(8):1222-1225．

[2]张文东.公立医院战略预算管理体系建设初探[J].卫生经济研究，2023，40(3):90-93.

[3]尹璐,熊兴江,石伯伦,等.基于德尔菲法的公立中医医院高质量发展评价体系研究[J].中国医院,2023,27(4):24-27.

[4]许树强,张铁山.信息化赋能公立医院高质量发展[J].中国医院, 2023,27(7):1-3.

[5]胡红岩，曹红梅，张燕如，等.我院学科建设精细化管理的实践

与思考[J].江苏卫生事业管理，2020，31（2）：255-258.

基金课题：2023p376 2023K 盟市级公立医院新形势 新挑战下高质量发展的破局之道 ----以鄂尔多斯市为例

课题来源：鄂尔多斯市社会科学课题