让EPC项目与精益管理理念高效融合，实现项目完美履约，高效建造

让EPC项目与精益管理理念高效融合，实现项目完美履约，高效建造

刘奉军

上海宝冶集团有限公司     

摘  要：本文以加强EPC项目管理提升为目的，指出公司目前存在的问题和提升方向，主要从提升设计管理能力、提高盈利能力建设、提升采购管理能力、把精益管理思想应用在EPC项目管理上、提升资源整合能力等五个方面进行阐述。

关键词：EPC 工程总承包 精益管理 设计 采购 整合

前言：

EPC是指公司全方位承包整个工程的所有项目，其中涵盖了设计、施工等各个层面。在总价合同条件的基础之上，总承包公司需要负责安全、品质、费用等相关层面。在此我想结合自身工作经历，从“让EPC项目与精细化管理理念高效融合，实现项目完美履约，高效建造”方面谈谈自己的想法：

正文：我认为EPC项目管理是一种新的商业管理模式，是指工程总承包企业根据事先所签署的合同，不仅要负责整个项目设计、施工、试运行等，而且还要保证整个项目的最终品质、安全性、整体造价等。对于工程总承包，相关部门之前就应该对此制定了一些相关规章管理制度，在项目管理历史上具有里程碑意义，预期EPC承包模式日后在中国建筑市场上将愈加盛行。

公司开展EPC项目承揽模式，可以说是大势所趋，形势所逼，公司要不断深入研究，完善公司项目管理体系，同时，以项目为载体，不断加强公司治理体系建设，完善公司治理体系和治理能力，优化流程，提升经营管理水平和效率。不断提升项目精细化管理水平，培养多支召之即来、来之能战、战之能胜的优秀“小老虎” EPC项目管理金牌团队，从以下几方面提升总承包管理的策划能力、履约能力、创效能力。

1.提升设计管理能力

1.1完善设计管理体系

提升设计管理能力，发挥设计引领作用。设计管理系统需发挥系统引领作用，各单位与项目应持续转变观念、提升能力；人才是能力提升的基础，应配置专门管理人员，并加大社会成熟设计管理人才招聘力度、 鼓励设计院设计人员向项目上转岗，同时配合相应考核激励措施多措并举加强人才队伍储备；项目单位严格按照各自规模和系统管理要求配置人员， 通过提升职能管理能力， 强化对项目的服务和支撑；建立与公司有关设计管理资源体系，在开展各种项目时能够随时提供相应的指导意见以及针对性的服务。

1.2打造设计管理平台

施工单位应成立设计管理部，作为内部设计管理平台，各项目可以交流沟通。打造项目业务平台与公司设计管理平台：一是要建立已完工项目设计和变更数据库，提升在设计方案选择和优化方面的能力；二是要关注最新工艺和技术，特别是能够缩短工期和节约成本的新工艺、新技术；三是积极开展对标学习，与行业先进对标对表，进一步提升自身业务能力；四是对总承包设计管理进行相应的调整，在提升整个项目设计品质的同时，通过提高对设计环节的重视程度，从而有效控制项目成本，提升项目的整体利润，使其朝着标准化的方向发展。

1.3储备设计分包资源

作为专业的分包单位，要在工作当中不断提升工程总承包设计管理效率。在目前，集团内部设计资源不足的情况下，除了加强内部设计合作，建立起优质的专业设计分包资源库也是十分必要的。设计管理部门应对现有设计供方资源按照地域、公司性质、行业资质等级、擅长领域、评价等级等进行分类，建立设计供方资源库。按照“ 优先选择内部设计院作为设计供方”、“优先选择已合作且评价等级高的设计供方” 、 “优先选择现场服务响应及时的设计供方”、“ 优先选择有自主知识产权保护的设计供方”、“优先选择业态设计领域权威的设计供方” 五个优先的原则选择与实际业务相匹配的设计供方。

1.4加强个人能力培养

在工程总承包模式设计管理期间，要在人才层面做好相应的保障，不但要技术全面，而且还要熟悉公司组织体系，掌握法律法规，同时还要考虑职业操守、保密意识等等。我认为设计和设计管理是两回事，目前公司缺少的是总承包项目设计管理人员，是可以培养的。现阶段应持续关注两阶段的EPC人才培养，各基层单位需从公司层面关注培养过程中学员情况，及时答疑解惑，留住人才。

1.5优化设计沟通渠道

设计管理部门除应满足基本管理职能外，还应建立沟通机制，搭设沟通平台，特别是利用好月度会、季度会，让各单位提出意见和建议，设计与施工单位面对面交流。把交流作为会议固化板块，建立工作台账，促进设计与施工相互融合，共同提高。建立起公司的知识库，知识库能够快速取得，并能应用，加强沟通效率，提升沟通水平。

2.提高盈利能力建设

只有不断增强盈利创效的能力，才能够有效提升工程总承包项目整体的设计效率。一是两级系统要不断总结和反思，设计管理策划要按照手册要求做到实施前策划到位、实施过程落实到位，各二级单位要提升系统能力，整合内外部资源，发挥“小前端、大后台”作用，把提升项目履约创效能力作为重要目标；二是夯实设计管理基础， 助力市场营销，设计院配合要到位，协同推进，认真开展投标阶段评审，为投标决策提供参考，助力提高市场营销竞争力和承揽高品质项目；三是加强设计与施工的融合，应以有利于施工，有利于缩短工期为目标，优化设计方案。

2.1优化项目管理模式

EPC工程总承包在开展管理工作期间由于每一个工作环节都潜在着不小的风险，如果只是凭借着一个公司，不能够有效地开展各项工作，只有让多加公司之间加强协作，共同努力，才能够有效规避风险。目前公司正在实施项目契约化管理，按照“财务统一账户，成本统一平台， 资源统一整合，盈亏共同承担”原则和“总包管理-专业支撑-项目负责”模式进行管理，契约化管理能够提升项目的策划、协作、资源配置和盈利能力，也有利于项目综合人才的培养。

2.2提升计划管控能力

实现工程建造的智慧化，提升工程建造的整体效率，提高对于管控过程的重视程度。创建相应的施工管控体系，加强对于内部文件的建设，在开展项目计划监控的过程当中，借助各项技术使整个工程项目的履约能力得到不断增强。

2.3提高项目管控平台利用率

集团项目管控平台建立涵盖经济和非经济模块，包含全产业链的项目管控信息系统。其中进度管理模块正在更新中，建成后项目工期红黄橙蓝四色控制、计划节点预警提醒、逾期提示、自动生成项目履约大数据等功能。此外，还要安排专门负责计划管控的工作人员，全面落实各项计划，对职能分离进行全面的监管，对管控过程当中的各项行为进行逐一规范。加强各个施工部门之间的交流，对现有的资源进行科学的划分，在管控方面要分三层开展，目的就是将节约成本的同时，提升项目工程施工的整体效率。

3.提升采购管理能力

3.1打造资源库

在进行资源分配的过程当中要做到分级、分类，在整个资源库当中要增设相关品牌的介绍、产品的型号、性能等相关参数。特别是炼钢连铸、冷轧、热轧等工艺设备资源库，建立战略合作关系。引导和鼓励核心分包商长期稳定合作，加大扶持培育优秀分包资源，明确核心分包商的考核评定，给予政策，给核心分包商提供更好的平台，明确了各部门及项目部管理职能和管理内容。为施工生产提供有力保障，促使作业资源满足公司快速发展。

3.2推广商务数字平台应用。

全部采用集团借助电商系统管理平台完成相应的采购工作，从而规范整个商务体系，提升采购管理水平。采用集中采购，杜绝现金采购的方式，使整个战略集采范围持续扩大，在保证采购效益，减少采购层面成本投入的同时，推进直采，降低采购价格。

3.3采购流程规范化。

加强采购流程的规范化，积极推进“招采工作标准化、招采行为集中化、管理责任清单化、招采预警常态化”采购四化要求。机构标准化，统一成立招采机构，设立招采专员，对公司招采业务的合规性负责。规范物品、分公司的编码管理工作。对招标文件条款做到应固化尽固化，尽量减少招标文件的编辑工作量，以适应招采工作标准化的要。加强内部协同，完善考核机制。

3.4提升员工采购技能。

实施招标、采购、评标人员分离制度，人员专业化设置。加强对招采人员的培训，提升素质素养。定期分析市场，定期发布市场信息，掌握市场行情，摸透年度价格规律。建立招采人员进出机制，对一些干事墨迹、头脑不灵活、没有创效的人员请出系统，提升员工主动学习意识。

4.把精益思想应用在成本控制上

精益管理的思想精髓就是减少浪费，节约时间，创造价值。根据公司所承揽项目特点，总结经验教训，形成总结得失报告，利用精益管理思想，树立“一切成本皆可降”理念，加强施工成本控制，想尽一切办法降本增效。而在施工成本的控制主要体现在对人、材、机费用的控制上。      

4.1精益管理在机械管理方面的运用

要充分借助精益管理的思想全面把控机械费用，第一，要根据整个工程的实际情况选择最为适宜的机械；第二，在施工过程中要科学调度，提升设备的利用，增强挖掘机械的整体工作效率，提高现场机械的利用率。对于大型施工机械，能租则租，合理安排进出场，注重使用效率，减少租赁机械的等待时间。及时做好机械的保养和维护，提高操作人员的技能，合理使用机械，减少机械施工当中的故障。为了能够使机械长久使用，要定期对其进行全面的维修、保养，以此来减少整个工程项目在成本层面的投入。     

4.2精益管理在质量控制当中的运用

在开展精益管理的过程当中事前控制使其质量控制的工作重心，事中确保一次成优，事后防微防早。在开展工程成本控制期间，通过实现工作质量控制的精益管理，能够有效提升整个工程的合格率，避免出现反复返工的现象，有效协调施工前后之间的各项工序，前道工序为后续创造条件，合理安排工期，避免抢工。

5.提升资源整合能力

5.1加大资源整合力度

资源整合能力是集团公司的核心竞争力，目前已经建立了一些核心资源库，其主要涵盖了设计、咨询、专业分包等层面的内容，但在制度建设、体制机制上，并没有完成形成命运共同体，部分战略分包忠诚度不高，只能共赢，不能共渡难关，所以，集团需要完善体制机制和制度，加强与合作伙伴之间的交流、沟通。对品牌、市场口碑、质量、参数、价格等相关信息资源层面进行不断的优化与调整，从而创建战略核心资源平台，确保各项施工生产能够有序开展。

5.2积极推进成果转化

在工程全面施工期间，要加强对技术成果的转化，要不断应用最为先进的技术成果，灵活运用当下先进的技术、工艺、材料等，使其在提升整个生产力水平的同时，打造全新的产业活动。全面分析与调整EPC管理项目的设计、资源整合等相关层面，通过考核各个施工环节、评选相应的成果、加强技术的宣传与推广等，从而形成适宜企业发展的高效管理体系。

5.3加速推进五库建设

为了能够有效提升管理效率，要在人才、成果、资源、数据、案例等层面加强对于库的建设，注重相关优质管理人才的培养，做好现有项目成本层面的策划，在降低项目成本的同时，提升整体效益，不断增强整个项目的风险防控意识，加强人才之间的交流与配合，提高战略资源配置能力。

6.结束语

综上所述，相比施工总承包，工程总承包管理更复杂，实施难度更大，对项目管理提出更高要求。因此，工程总承包管理需要以设计为龙头，以协调为核心，以效益为根本，做好策划预控，确定责任目标，通过均衡施工、补齐短板、降本增效，最终达成合同目标，实现项目的完美履约，实现企业的高质量发展。

参考文献

[1]MBA智库百科 《精益思想》

[2]杨莉《工程项目施工的精益管理》-《现代商业》

[3]EPC项目管理经验 中建三局

[4]EPC工程总承包全过程管理 中国电力出版社 李永福等编著

[5] 石雨《提升工程总承包五大能力》-《施工企业管理》

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