基于基本任务单元的新员工能力与工作效率提升研究

基于基本任务单元的新员工能力与工作效率提升研究

李行朱凤齐高得力左梦仙通讯作者：杨明

中航贵州飞机有限责任公司

摘要：如何做好人力资源管理是现代企业必须研究的课题，新员工培训更是关系企业人才储备与后续发展的关键。本文主要通过对机械加工类企业基本任务单元与新员工培训的研究，探寻提升新员工能力与工作效率的培训模式，降低新员工培训成本、提升新员工生产力转化效率。

关键词：基本任务单元；新员工培训；能力提升；培训模式

0前言

人才作为现代企业生产、经营过程中必须的要素，掌握着新技术和生产方式，是企业核心竞争力的关键。在一定的生产力和生产关系背景下，人才的合理利用是企业取得优势的关键，因此如何培养好新员工、利用好人力资源,进而快速形成生产力，是一个企业必须研究和解决的问题。例如ION Geophysical公司利用RedCarpet在线入职管理门户网站帮助新员工了解、融入公司；美国培训与开发协会（American Society for Training and Development，ASTD）建立了一套包含10项核心培训者胜任素质指标的胜任素质模型。在我国，国有企业作为公有制经济的主体，有责任有义务做好人才的培养与合理利用。但如何做好新员工培训，确保他们可以快速高效的完成工作，是值得我们关注和研究得的问题。

本文以机械加工类企业为例，针对企业如何做好员工培养与人才合理利用进行探究。

1原体系及存在问题

1.1原有培训体系

在原有培训体系下，培训流程主要分为入厂培训、模拟练习、带教学习和考核评价四个部分。首先通过评级测试对新员工进行能力分级（评级标准见表1），然后由培训管理人员结合生产任务需求对每一等级人员制定培训计划与要求后，统一安排新员工进行岗位基本能力专项培训与取证培训，再组织相应工段（班组）安排带教师傅进行培训并填写周总结记录表。培训管理人员每周组织带教师傅汇报，各工段（班组）负责评价新员工能力是否满足晋级条件，培训管理人员对满足晋级条件人员每月组织晋级考核（图1）。

表1 员工能力分级表

图1 原培训模式流程图

1.2主要存在问题

通过实际实行，原培训体系主要存在下述问题：

其一，将同一阶段新员工作为一个整体来组织培训，需要将所有需培训内容完全讲授，但实际生产过程中不同岗位所需要技能不同，统一培训造成大量时间、人力、物力浪费。

其二，周总结记录表没有明确方向，仅由带教师傅进行评判安排，没有足够的约束力，不能对技能提升起到正向促进作用，进而导致周汇报内容浮于形式，无法精准反映每周各工段能力提升人员实际学习、提升情况，不能向与会领导提供判断决策的数据支撑。

其三，能力提升理论考试、实操考试内容不够细致，特别是对于C转B类人员，即使人员通过考试，也无法保证具备单独工作能力。

总体而言，原有培训体系与实际生产任务脱节，培训过程形式大于内容，无法满足新员工培训后快速上岗的要求，造成了严重的人力资源浪费。

2问题分析及优化

2.1以任务节拍为导向，培训责任主体下放到生产工段（班组）

通过分析，原培训模式培训计划主要由培训管理人员制定，更加注重培训的全面性，无法满足实际生产中需要快速将新员工转化为生产力的要求。因此需要将培训管理责任压实到工段，以任务节拍为导向，由各个工段根据实际任务需求制定培训计划，培训管理人员通过监督手段进行管控。

2.2落实层级管理，实行定制化学习

原培训模式下，培训目标过大，没有与实际生产结合，导致带教师傅培训过程中缺少目标性，进而导致监督管理机制无法实行，最终形成“形式主义培训”。

因此通过研究，在保留人员能力分级制度基础上将培训任务分层级落实，上一级部门仅对下一级部门制定培训任务，各基层工段（班组）对各自工段（班组）内新员工定制学习计划。最终将新员工按照“岗位（工段/班组）*能力”模式划分培养类型（表2）。

表2 “岗位（工段/班组）*能力”模式

2.3以能力为导向，优化考核模式

当生产任务与培训任务全部落实到生产工段（班组）这一层级，基层管理者制定出的学习计划可以保证每位新员工一定时间内所学习内容即为完成当下任务所需要内容。

因此，监督和考核新员工培训效果的指标也变得明确——是否可以快速掌握相应知识并独立完成任务。培训记录表所记录内容即为新员工每周所学习内容及效果评价（是否可以快速掌握相应知识并独立完成任务）。

3新体系及优势

3.1新培训模式简介

在新的培训模式下，对新员工进行能力评级后，培训过程仅分入职培训、带教培训和考核三个部分。入职培训仅培训公司文化等内容，具体能力培训全部融合入到带教培训中。在带教培训过程中签订一对一师徒协议，师父负责徒弟理论及实操能力提升计划的制定、落实及效果确认工作；当新员工具有一定能力后，根据能力提升计划表计划内容在模拟环境进行模拟实际操作练习。技术、培训管理人员仅负责对签培训结果进行验证。

在这种培训模式下，带教师傅可以依据生产任务所急需的能力对新员工展开培训，保证新员工在最短的培训周期内产生价值。

3.2优势分析

优化培训流程，减少培训周期。与原培训模式相比，新培训模式减少一个流程环节，显著降低了培训管理人员的工作强度。

将培训过程权力下放，增强培训的目标性与可实施性。将确定培训内容与培训顺序的权力交给生产任务承接者（带教师傅），可以保证每位新员工最先学习的内容为生产任务急需的能力，学习完成后即可形成生产力，产生效益。

“学”、“考”分开，培训效果更容易体现。新模式下，培训管理人员主要责任为对整体培训过程的监督与最后结果的考核，这一改变不仅增加带教师傅培训过程中的“危机意识”，也避免了“运动员和裁判”是同一人的局面。

4总结

总体来讲，新培训模式具有一定的先进性，可操作性也得到了显著提升。以基本任务单元为基础制定新员工培训计划，以满足生产任务需求为目标培养新员工能力，显著缩短了新员工培训周期、降低了培训成本、提升了经济效益。

但在实际实行过程中发现带教师傅与新员工缺少学习热情，后续考虑通过引入奖励机制提升培训过程的主动性。

致谢：感谢公司人力资源部任润琴同志在培训过程中对培训团队的悉心指导；