EPC项目全过程管理工程造价风险分析

EPC项目全过程管理工程造价风险分析

张峰

（通利晟信管理咨询有限公司  辽宁大连 116021）

摘要：项目全过程管理是一种动态、可交互的管理方法。本文针对EPC项目全过程管理模式中的工程造价风险点着重进行分析。

关键词：EPC项目；全过程管理；工程造价风险

EPC是Engineering Procurement Construction的首字母缩写，即 设计+采购+施工=EPC。

EPC项目全过程管理是指对EPC总承包模式项目的任务及其相关活动按照一定顺序地有计划实施和完成，过程中对计划实施和完成情况及时跟踪、调整的全部内容。包括项目立项、规划、设计、开发、运行、改进、实施和终止等过程的协调管理，最终实现EPC项目的目标。项目全过程管理是一种动态、可交互的管理方法，包括组织内外、组织结构间的关系和协调，主要侧重于项目过程和变更管理。有利于提升项目可行性研究和初步设计深度，实现设计、采购、施工等各个阶段工作的深度融合，提高工程项目建设水平。

本文针对EPC项目全过程管理模式中的工程造价风险点着重进行分析：

1. EPC项目合同招投标阶段工程造价风险

《中华人民共和国招标投标法》必须招标的工程项目规定：

（一）施工单项合同估算价值在400万元人民币以上；

（二）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算价值在200万元人民币以上；

（三）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价值在100万元人民币以上。

同一项目中可以合并进行的勘察、设计、施工、监理以及与工程建设有关的重要设备、材料等的采购，合同估算价值合计达到前款规定标准的，必须招标。

EPC项目各分项内容是否招标及招标形式的不同对确定最终工程造价有很大的影响。做为EPC项目发包单位和承建单位对法律法规规定的必须招标的工程项目规定应严格执行，降低合同招标投标阶段风险。既有利于通过公开招标选择优质的服务提供商，又可通过规范的招标过程控制工程造价，减少违规问题的发生。实际操作过程中不随意拆分工作内容，缩小合同范围；不将重要设备、材料改变成普通设备、材料性质；可合并的项目内容，不随意拆分；不将方案设定成技术复杂、有特殊要求等限制内容等。

2. EPC项目合同签订阶段工程造价风险

《中华人民共和国招标投标法》第46条：招标人和中标人应当按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。

EPC项目实施过程是包含设计、采购、施工等全部内容。由于EPC项目实施过程的特殊性，在工程招标投标和合同订立阶段是没有明确完整的施工图纸及方案的，所有的图纸及方案全部是由中标人来完成的。在工程招标投标和合同订立阶段采用的是招标人提供技术需求书及模拟清单，投标人根据技术需求书及现场实际情况针对模拟清单进行投标，经评标后确定最终中标人。签订的EPC承包合同中没有中标总价明细，导致没有确定的合同单价对工程实施阶段的风险无法把控。

招标人在编制招标文件时应接合技术需求书和实施经验，尽可能准确的编制招标清单；也可以借鉴同类型已完工程的工程量清单来编制招标清单。通过尽量完善的招标清单对工程重点设备、重点部位招标内容做到限制，降低合同签订时的不确定风险。

同时也可借鉴已完工程的结算总值，进行费率招标。即根据可研概算总额招标，投标人报价为可研概算总额的下浮比率，经过评选确定最终中标人，与中标人签订的合同中约定结算方式和结算原则，最终结算值为经第三方审计单位审定的结算金额乘以下浮率做为最终结算金额。

以上两种方式各有利弊，但目的都是在合同签订阶段做好风险划分，降低不可预见风险。

3. EPC项目合同实施阶段工程造价风险

EPC项目成本控制总价是采用的可研概算，为保证项目工程总费用充足够用，可研概算编制过程中考虑了一定的不可预见费用在内。EPC项目总承包单位在合同实施初期，项目方案设计阶段，为保证合同结算总费用不低于合同总价太多，往往为了金额而设计，高标准设计，甚至超标准设计。导致了合同金额居高不下，资源浪费，建设单位不必要支出过多，即没有发挥总承包单位的全过程项目管理经验，也没有发挥出全过程管理模式的优势。

针对以上情况建设单位可以聘请第三方咨询机构，对合同实施阶段过程中的设计、工程造价、施工质量等进行监督管理。通过第三方咨询机构的参与，抑制总承包单位的超标准设计冲动，通过市场询价确定合理的采购价格，通过及时跟踪把控工程施工质量，减少返工。从源头上杜绝了EPC项目合同实施阶段的工程造价风险。

4. EPC项目合同结算阶段工程造价风险

EPC项目有规模大、建设周期长、涉及专业多的特点，相对的，在EPC项目结算审核阶段也存在着审核范围不清晰、审核时间紧张、审核难度大的问题。项目规模大、专业多，结算审计范围仅限于设计、采购、施工三个阶段，而对于项目管理其他阶段的审计相对较少，影响了结算审计的效果和深度。EPC模式下建设周期长、参与专业涉及各个领域，结算审计人员无法全承跟进和核实，在较短的时间内做出的审计不能全面的体现整个工程的过程。EPC总承包模式是由多方参与的管理模式，各方之间存在复杂的利益关系，在不能很好的协调各方的利益时，容易出现利益冲突，给结算审计工作带来了较大的难度。

针对结算阶段的问题，项目建设单位可以让第三方咨询单位全过程参与，从项目招投标阶段开始直至项目竣工结算阶段。同时，还可以采用分系统、分专业、分阶段结算的方式进行，完成一套系统、一个专业工程或是一个阶段工程即结算相对应的部分，即节省时间、降低了难度，又提高了效率。

EPC项目全过程管理在我国实施十多年来，还存在以上各种问题，但是EPC项目的全过程管理的先进性是毋庸置疑的。随着更多的工程采用EPC项目全过程管理模式，通过风险分析，帮助项目管理单位切实降低各阶段风险，提高工程建设质量、控制工程建设成本，发挥EPC项目全过程管理的优势。

作者简介：张峰（1979- ），男，注册一级造价师，从事工程造价咨询工作。