浅谈央企成本精细化管理的不足与完善策略

浅谈央企成本精细化管理的不足与完善策略

张 菀

中石化中原石油工程设计有限公司 河南 郑州 450000

摘要：我国经济已由高速增长阶段向高质量发展阶段转变，正处于经济结构调整和转型升级的关键时期。央企也面临转变管理思维、转变管理方式、提高经营效益和质量的迫切需求。精细化管理为央企实现高质量发展提供了重要的基础和支撑。央企将成本精细化管理引入具体的管理工作中，建立健全内部控制体系，能使管理层和决策层更加清晰地掌握企业的经营状况，为企业的经营决策提供可靠且有效的依据，以提高企业的竞争能力和盈利能力。

关键词：央企；成本精细化管理；问题；策略

引言

在央企成本控制过程中，为了促进控制质量有效提升，应融合精细化管理理念，结合新时期央企发展需求，总结成本管理阶段的问题与不足，并在成本精细化管理阶段，需要在持续的学习和完善的过程中，在有限的时间之内，对精细化管理模式进行改善，与央企的管理体制之间相互适应。因此，央企的特殊性，使得企业在不断推进改革创新的发展过程中，更需要加强成本费用管控，积极落实国企改革战略，通过合理有效的措施来加大管理效率，探索企业发展的方向和重点，助力企业实现高质量、可持续发展。

1成本精细化管理理论概述

1.1成本精细化管理的内涵及特征

企业生产运营过程中会产生一定的资源消耗，通过对生产运营各环节发生的成本进行核算、分析、决策与控制，能够减少企业资源消耗，扩大企业利润空间。成本精细化管理对生产运营管理全过程中实施定量、标准化分析，控制冗余成本发生，规范企业各运营流程管理水平，最大化提升产出效益，提高企业盈利能力。成本精细化管理具有全局性、全过程性、全动因性、多样性、全面性五个特征。

1.2成本精细化管理方法

第一个是作业成本法。作业成本法是明确各作业环节资源的消耗，了解资源动因及作业动因，促进各作业环节的价值附加。其中作业是重复执行的活动或者任务，是具体的任务或者活动，按照消耗对象不同，作业有主要与次要之分。作业中心是具有相联系功能的作业集合，包括采购、检验、储存等。成本动因是影响成本变化的因素，包括资源与作业两方面。作业成本法是识别资源和作业，将资源成本分配给作业，并将作业成本分配给成本对象，构建作业成本计算模型，利用计算机软件对成本进行核算，对计算结果进行分析，做出科学改进计划。第二个是价值链成本管理法。其管理涵盖产品研发、生产、销售等环节，从供应商、客户、内部各环节、竞争对手等多个维度展开分析并构建战略发展目标。价值链成本管理要制定企业竞争战略，分析当前成本管理存在的问题，对价值链上的成本活动进行归类与分析，掌握增值关键点，分析成本动因，采取有效措施实施成本控制，最大限度地消除不增值作业，合理分配资源，对各环节制定成本管理方案。

2央企精细化管理和降本增效的发展现状

2.1对降本增效缺乏认知

在中国经济体制下，部分央企都过于强调降低成本，甚至还会出现明显的违法违规行为，导致央企的发展受到严重阻碍，也使降本增效的目的出现严重偏差。大部分央企对降本增效缺乏清晰深刻的认知，通常把降本增效当成一种手段，主要用于规避相关费用。虽然成本在一定程度上有所降低，但无法保证质量。因此，在该问题上，应该从长远的角度来考量，不可以对眼前短期利益过度追求，否则会因小失大。另外，部分央企认为降本增效只是一种形式，在实际工作的过程中，并未将其充分纳入管理制度。

2.2降本增效的政策不健全

对大部分央企进行分析可知，这些央企在降本增效措施方面都存在一定的缺陷。由于相关政策的欠缺，央企的成本降低以及效率提升都远远低于预期。产生这种现象的原因是：第一，部分央企尚未构建降本增效的预算制度，并未对央企实施科学有效的成本管控。第二，部分央企的降本增效，在实际中根本无法实现。第三，部分央企在降本增效方面未构建与之对应的监督机制，使得责任无法得到全面落实。当出现突发事件时，也没有专门部门来进行及时处理，使得问题无法得到及时妥善的解决。第四，虽然存在一定的制度，但制度与实际工作需求之间无法相适应，甚至无法和成本的计算分析相适应。这些因素的存在，导致央企降本增效的发展面临较大的困难。

2.3人才素质和体系建设不足

为了更好地应对全新的经济形势，央企开始采用精细化管理的方式，来达到降本增效的目的。是否能够达到这样的目的，与工作人员专业素养密切相关。但是在大部分央企中，并未对人才选择制定相应的标准，工作人员在实际操作过程中，出现差错的概率就会明显增大。与此同时，由于整体的素养都相对偏低，则会对央企降本增效的实施产生阻碍作用，从而对央企的持续发展产生不良影响。因此，央企在选择人才时，要对其专业性和综合性展开全面考量，保证央企从业人员的综合素养都得到保障。除此之外，由于人才选择方面存在缺陷，导致央企成本精细化管理体系建设也缺乏完善性，从而使得成本管控的效果明显达不到预期。这对央企综合实力的提升产生限制，进而对央企的长远发展产生负面作用。

2.4预算管理和成本控制缺乏具体性

对很多央企而言，落实精细化管理和降本增效时存在明显不足。并且在制定相关政策时，无法发挥作用，从而无法为降本增效的实施提供助力。首先，部分央企在未对自身进行全面分析，无法全面掌握自身状况的情况下构建相关管理机制，并且未明确制定成本管理措施，致使成本管理和预算管理之间的具象性和清晰性明显不足。其次，部分央企对降本增效的具体作用缺乏正确认知，执行过程中主要以表面形式为主，所以无法获得良好的成效。最后，央企落实降本增效时，欠缺监督管理机制，无法对责任进行细致划分和落实。当问题发生时，不仅无法及时解决，还会出现推卸责任的现象，从而产生严重的不良影响。除此之外，部分央企虽然制定了相关制度，但都停留于表面，同时制定的预算管理和成本控制制度无法和央企成本核算需求保持一致，导致精细化管理和降本增效的开展受到明显的阻碍，也对企业的经营发展产生不良影响。

3央企成本精细化管理的优化对策

3.1建设管理队伍，提升综合素质

员工是驱动企业生产发展的核心，在实施成本精细化管理时应注重对管理人员的培养，加强重要领域、重点岗位、重要业务流程节点工作人员的精细化管理培训，开展全面管理宣传教育，在企业内树立“主动关注、共同加强”良好氛围。央企在开展培训工作时可以从两方面着手，首先是观念的培养，应确保负责成本管理的职员对精细化管理建立正确认知，日常可以让他们向成功企业学习相关经验与知识，并养成创新意识，积极转变守旧思想，能够认识到自身不足，进而发挥自身职责；其次要注重对职员素质能力方面的培养，采用个性化培训方式为其在知识、技能、理念等方面提供更多的学习资源，确保其具备充足的理论基础和专业技能，同时在培训过程中要加强引导，致力于带动下层职员自觉学习，以上率下、 示范带动。央企平时也可以加大对成本精细化管理的宣传工作，消除员工对此管理模式的疑惑，保证各岗位员工能够积极配合精细化管理要求，完成自身成本目标，推动形成标准化、流程化、规范化的企业经营管理体系。

3.2强化成本管理意识

央企应当加强员工的成本管理意识，提高员工对成本管理的敏感度和责任感，通过开展成本管理的培训和宣传活动，向企业员工传达成本精细化管理的理念和目标，强调成本管理与央企的长远发展以及员工利益的密切关系，以提高员工对成本管理重要性的认识，激发员工对工作的积极性和创造性，使成本精细化管理理念渗透到央企各个层级，渗透到企业文化中。同时，还应当努力提升员工的专业水平，以确保相关成本管理措施能够贯彻落实到具体的工作中。企业领导需要以身作则，积极参与和推动央企的成本精细化管理，将成本管理的理念融入自己的具体工作实践中，成为员工的榜样和引领者。

3.3加强央企业财融合

央企实施精细化管理过程中，要求全部企业员工参与其中，使其对精细化管理有更为深刻的认识，同时为财务会计的精细化管理工作奠定坚实的基础。央企需要确立成本精细化管理和财务管理的共同目标，在经营发展过程中，把财务管理工作要点与企业各业务环节进行有机结合。央企业财融合为成本精细化提供财务数据和信息，为管理层、决策层提供更为全面的业务支持和决策支持，以此构建一个全员参与，协作共赢的良性发展格局。除此外，央企还需要强化业务部门和财务部门之间的沟通与协作，共同制定成本管理和财务管理的策略和计划，确保双方的工作紧密配合，以实现成本管理和财务管理相互支持和相互促进，共同为央企的持续发展做出贡献。将财务管理涉及的每一个细节工作贯穿于经营发展全过程，明确企业发展前行的大方向，制订出精准的精细化管理目标，从而推进央企的可持续发展进程。

3.4推行全面预算管理，建立完善的管理体系

在央企成本管理工作实施过程中，逐渐朝着精细化的方向转变，为了实现精细化管理工作目标，需要借助全面预算管理这一重要手段，促进全面预算管理，为精细化成本管理工作顺利实施奠定有力基础。首先，在开展预算工作的过程中，应加强央企领导层人员的高度重视，调动领导层人员的积极性与主动性，将精细化管理理念融入日常决策活动中，随着企业文化体系建设项目的开展，为企业发展带来促进作用。其次，央企内部需要成立专项形式的预算工作部门，设置合理的预算工作范围，保障预算范围的全面性与完整性。所以，预算编制范围不仅需要涉及企业中所有的业务内容，还需要根据央企的运营和发展现状，确保预算范围能够涵盖全过程。最后，在开展预算编制工作的过程中，需要根据央企的自身发展情况，将其建设实况作为基础参考依据，在不同的发展背景下，确保所筛选出的编制方案具备适宜性与合理性。为了打造科学化的预算编制工作方式，可以在弹性、滚动、零基等预算方法的辅助作用下，促进预算编制工作有序进行。

3.5建立健全央企财务监督工作机制

央企财务监督工作机制的建立，不仅需要将内部监督包含在内，还应包含外部监督等内容。在建立央企监督工作机制时，应确保监督方式的完善性，使监督工作能够由内部人员严格履行。结合监督工作的执行情况，坚持严格管控要求，辅助央企实现精细化管理工作目标。需要注意的是，在开展监督工作的过程中，若忽略对财务方面的监督和管理，则会影响央企相关工作的正常开展，不利于保证央企财务监督工作的规范性与科学性，所以还应同步关注财务监督和管理工作的落实。为此，在构建内部监督机构的过程中，需要以专项化和独立化的形式为主，派遣专业的财务工作人员，随着成本精细化管理工作的顺利实施，应保障监督内容全面性与完整性。在制定监督计划的过程中，应确保计划方案的可行性，根据实际所需要监督和管控的央企成本，确保相关工作内容能够具体落实。

3.6精细化管理工作手段

为了发挥成本精细化管理工作实际效用，需要对管理手段予以创新。根据央企的自身管理基础，促进改革与创新等目标的有效落实。对于央企传统成本管理模式，打破落后管理理念局限性。基于精细化理念的指导，加快数字化、信息化转型进程。在引进先进网络系统软件的过程中，能够为成本精细化管理工作顺利实施带来辅助作用，随着信息化管理系统的建立，严格遵循完善化的基本原则，在网络系统的运行阶段，能够借助其中的功能优势，为央企提供便捷性、的服务保障。随着央企生产、采购、库存、销售等活动的开展，对上述几项环节中的成本管理内容，在全面整合的基础上，设置KPI预警指标，保障该项指标设置的合理性。

3.7应用现代信息技术手段细化成本管理

计算机技术和信息技术都在向前发展，央企在具体的生产或经营活动中，针对现代信息技术应用的成熟度一再获得提高。现代信息技术对央企成本精细化管理工作，具有较大的助力作用。央企应用信息技术，可以高效地收集和处理与成本有关的数据，在自动化收集和处理数据时，减少人工操作风险和降低操作成本，并提高数据的处理能力和可靠性。央企在成本管理过程中，可以应用现代信息技术实施深入分析和预测，通过历史数据分析，挖掘成本发生的驱动因素、识别成本的改善机会，助力精准制定相应的成本管理措施。经过数据的预测分析，可以模拟或预测成本变化，为央企管理层、决策层或有关部门提供必要而详实的数据参考资料，助力国有央企做出正确决策。当前，尤其是进入新时代社会经济建设与发展时期，市场竞争的激烈态势愈加增强，面对这样的形势，需要央企应用现代信息技术，构建相对全面的数据库系统，以利对企业的设计、生产（经营）或产品（服务）的销售等，做出相对准确而全面的记录。信息化成熟度较高的央企，应该建立成本管理系统为成本精细化管理提供支撑。则能对相关数据实现及时的动态分析，并将分析的结果迅速反馈给企业的管理层、决策层或有关部门，用以规避央企在有关的成本支出中出现不必要的浪费现象，助力央企既实现相应的社会效益，又实现必要的经济效益。

结束语：在央企长久化发展过程中，应结合成本精细化管理现状，分析央企的发展策略，从中总结有效经验，将成本精细化管理理念融入其中，综合提高央企市场竞争能力。随着央企精细化管理模式的改革，需要采取有效管控措施，帮助企业降低成本，促进央企综合实力逐渐加强，为央企带来良好的经济效益。这就需要央企能够及时摒弃摒弃落后的，打破传统管理理念局限性，将精细化理念融入企业成本管理工作中，在新型管理模式的作用下，加快精细化成本管理模式推进进程，帮助央企实现持续发展目标。

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