工程项目履约过程中的分包管理

工程项目履约过程中的分包管理

陈旭东

中国水利水电第八工程局有限公司  湖南省长沙市 410001

摘要：随着国内建筑市场专业化程度越来越高，而企业的发展更多专注于提高自身的核心竞争力，实现由劳动密集型向管理密集型转变，完成这个转变就必须高效整合社会资源，因此项目分包在工程建设中扮演着越来越重要的角色，是市场客观条件发展的必然趋势。

一、引言

随着国家信用体系的建立与完善，履约风险已成为企业的重大经营风险之一，而在这其中又以分包管理不善带来的履约风险最为突出。在项目管理过程中由于分包队伍履约不到位造成质量、安全、工期、成本不受控的现象较为普遍，给项目造成了极大的社会负面影响。同时由于市场新技术、新设备、新工艺、新材料的迭代加快，项目需尽可能地摒弃核心竞争力之外的资源，而专注于高层次的项目管理，否则一旦市场发生变化或行业萎缩，大量的人员和闲置的设备将会成为项目难以承受的沉重包袱。

二、分包管理的意义

完善的分包体系有助于提升市场竞争的应变能力、降低营运成本，专业分包队伍处于施工生产的一线，其素质与管理水平直接关系到项目施工的安全、质量、进度、成本以及企业在当地的品牌形象，企业要想在竞争激烈的市场中做大做强就必须高度重视分包队伍的管理问题，相互间建立可持续发展的合作共赢关系，帮助分包队伍提升管理水平、提高履约能力也是企业自身发展的需要。

三、分包单位履约能力差的原因

1、融资能力差，资源投入难以满足要求

分包单位在进场不久后常常会出现资金周转困难，后续工程难以为继的问题，使进度、质量等难以得到保障，造成这样的局面是多方面原因促成的，一是分包队伍本身规模小自有资金有限，融资能力不足。二是国内建设工程建设合同结算普遍滞后，往往是投入的人、材、机在形成结构实体且验收合格后才能办理相应的结算。三是合同中约定的支付条款苛刻，尤其是后清单模式的项目，往往是在财政评审完成前只能按完成工程量的70%～80%进行结算和支付，极大地挤占了有限的资金，资金的投入不足，严重影响了项目的履约质量。

2、分包单位综合管理能力弱

多数分包单位组织架构松散，缺少专业的管理人员和技术人员，管理能力薄弱，合同意识不强，对合同约定应履行的义务不执行；理论知识匮乏，基本上是凭过往经验进行施工和管理，现场熟练工少，培训投入远远不够，多为临时招募的农民工，流动频繁，持证上岗率低下，给项目的管理带来了巨大压力。

3、劳务人员的资薪管理不规范

各级地方政府都制定了相关的管理措施以切实保护农民工的合法权益，但现实中农民工工资不能按时支付或支付不到位的现象仍时有发生，使得一线的农民工不能安心工作。

4、合同管理不规范

工程分包合同签订不规范现象较普遍，合同评审不严、合同边界约束条件不清晰、内容简单，对合同发生争议后的解决途经没有约定，对违约或不能履约后如何处理没有明确的约定，甚至先施工再签合同的现象时有发生，或者边干、边谈、边签；合同签订完成后也没有进行合同交底，使得合同执行时双方的现场管理人员对合同约定的责任和义务不甚了解，无法完全履行合同中所需承担的责任，最终合同的目的难以得到保障，给施工管理带来了极大的履约风险。

5、缺乏“合作互赢”意识

分包队伍在施工过程中过于看重利益，没有长远的目标和整体的筹划，工作安排上斤斤计较、讨价还价，潜意识认为和项目部是利益的对立关系，没有意识到项目部和分包单位是一个整体，一损俱损、一荣俱荣，一旦分包单位真的出现了严重的亏损，势必会采取各种手段，甚至不惜铤而走险获取超额经济补偿，如果发生这样的局面不仅分包单位受损，项目部同样会增加经营成本，甚至会遭受信用危机。

6、以包代管的现象屡禁不止

在合同的执行过程中，有的现场管理人员总认为工程分包后所有的事情都是分包单位的事情了，施工的各个环节都交给分包单位自己管理，放松了过程管控，造成现场混乱、工序间衔接不合理，设备及周转材料的使用率低下，给项目部造成极大的安全、质量隐患。

四、对分包单位履约能力的管控措施

1、对分包单位的引进严把关

实行严格的分包商准入制度，严禁使用资质不符合要求、业绩不充分、信誉不良的队伍进场。

2、加强合同签订管理、确保合同规范

制定严格的分包合同评审流程，对合同内可能存在的风险进行评估，对其经济性做出评审，理清各分包单位之间的责任和组织界限，即：“该谁做？该谁负责？”的问题，明确合同的施工范围，包括工作内容、开竣工时间、质量标准、安全文明施工标准、技术规范、进度节点控制、材料规格、投入的专业人员、违约责任、处罚措施等，目的是达到建设方的合同要求，合同执行过程中能够对分包单位进行有效的约束，实现项目部与分包单位的双赢结果。

3、加强分包合同的交底工作

签订合同后要及时召开各部门及现场施工员的合同交底工作，对分包合同进行学习，使大家对履约概况、双方的责任义务、合同目标有较深入的了解，以便各部门从全局出发协同工作，认真履行完合同中约定的义务，避免违约责任的发生，同时也加强督促分包商全面履行其义务，保证合同目的的实现。

4、注重履约跟踪管理及考评工作

分包管理是一个动态的管理过程，在履约过程中定期分析检查分包商的履约情况，过程中发现履约问题后应及时加以纠正。必要时在其进度计划、安全文明施工、质量保证措施方面给予所需的协助，如果同时涉及多家分包商时，主动协调好其相互之间的关系，使之全面履行合同义务，保证分包工程的顺利进行。

5、加强对分包单位的安全、质量管理，杜绝以包代管

在新颁发的《民法典》第七百九十一条第二款 “总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。”《民法典》中已明确规定分包方与承包方就工程的最终结果向业主承担连带责任，分包管理过程中，分包单位注重的往往是利益，项目部如没有良好的约束机制，质量、安全监管工作很难开展，一旦质量、安全出了事就直接关系到承包人的信誉和效益，为了确保分包工程的进度、安全、质量全过程受控，宜采取以下措施：

（1）、对分包单位的关健管理岗位、施工人员的资质进行验证，要求分包单位建立起与项目部相适应的质量、安全管理体系。

（2）、构成主体工程的主材由项目部提供，防止分包单位在施工过程中使用不合格材料而造成不可挽回的工程质量问题。

（3）、工程开工前要求分包单位提交施工方案，由项目部对其资源投入、施工工艺、安全环保措施等进行审查，通过后才予以实施并在施工过程中严格监督。

（4）、项目部设立专职的现场施工员、安全员，质检员负责对分包工程进行全过程监督，不合格的工序不得进入下一道工序的施工，直至合格为止。

6、引进竞争机制

不断完善规范分包市场，吸纳社会上的优秀资源，在工程局层面引进新的竞争机制形成“鲢鱼效应”，最大程度上帮助项目部选择施工能力更强的分包队伍，这样不仅能从根本上提高分包单位的履约能力，而且在施工过程中也有助于降低施工成本，提高组织效率，从而有效保证施工的进度、质量、安全及文明施工全面受控。

7、加强分包单位的成本控制水平

分包管理贯穿于整个项目的施工过程，因此一开始就要发挥项目部的成本管控优势，根据施工组织计划，合理要求分包单位的设备配备和劳务人员，使得分包单位的施工成本处于相对合理的区间。经营人员要对分包单位的成本情况进行及时分析核算，并建立相应的预警机制，一旦分包单位的运行成本出现预警，项目部就要及时约谈分包单位负责人，分析成本出现预警的原因，并共同制定相应的成本纠偏措施，使分包队伍的成本运行在合理区间内。

五、结论

履约过程中的分包管理是一个系统工程，贯穿于整个项目的施工全过程，具有工期长、施工节点多、人员流动频繁的特点，项目部的各专业部门都需参与管理，以合同关系为管理主线，从合同涉及的各个环节为管理切入点，结合项目特点，提前做好分包策划、经济分析，制定与项目相适应的规章制度和考评制度，做到一切成本皆可控。

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