国有集团企业的全面预算管理现状探析

国有集团企业的全面预算管理现状探析

席言懿

（中船海装风电有限公司，重庆，401120）

摘要：随着市场经济的发展，企业财务的职责职能逐渐从以会计核算为重向管理和核算并重转变。全面预算管理是现代集团企业重要的管理手段，并逐渐被放到战略发展的高度。全面预算管理对于企业而言意义重大，不同企业预算管理特点不同，目前对于国有集团企业全面预算管理的研究较少，而加强国有集团企业预算管理的研究，对深化国有企业改革，实现国有企业高质量发展，培养新质生产力具有重大意义。本文通过梳理国内外全面预算管理的研究脉络、结合作者自身工作，总结国有集团企业预算管理的现状、问题，分析国有集团企业全面预算管理问题的原因，并提出建议，以期为国有企业完善现代企业制度、提高管理能力、增强竞争力提供有益参考。

关键词：国有集团企业；全面预算管理

一、文献综述

预算管理的理论研究在国外起步较早，经历了从指标评价研究到面向战略的过程。1911年，美国管理学家Taylor在他的主要著作《科学管理原理》中阐述和普及了科学管理的主要理论，人们开始意识到管理是建立在明确的法律、法规、原则和科学原则之上的，驱动了预算管理等理论和工具的应用[1]。Mckinsey（1922）在《预算控制》中提出了“预算是动态的”理论，把预算看作是系统的管理工具[2]。20世纪80年代美国绝大多数企业都引入了预算管理方法，企业类型涉及商业机构、金融机构、服务机构和医疗机构等[3]。由于预算评价指标在部门内部分工和博弈过程中具有局限性，21世纪以来，学者们逐渐从注重预算评价指标研究转向“面向战略”的“全面预算理论”研究，将预算作为组织架构梳理和业务流程整合的关键方法和工具。

全面预算管理在各个企业中的特点、重难点和策略均不相同，无法将一个通用的全面预算管理体系模板用于所有类型的企业。目前针对国有集团企业的特点和问题进行的全面预算管理的专门化研究较少，本文将在以往研究的基础上，探讨当前国有集团企业全面预算管理的现状、问题及形成原因，并提出国有集团企业进行全面预算管理的建议。

二、国有集团企业全面预算管理存在问题

（一）预算管理思维和流程固化

由于全面预算管理启动较早，大部分国有企业领导并未重视预算管理，导致预算管理体系、流程和考核思维的固化，缺乏创新意识。

（二）.与公司战略结合紧密型不高

全面预算管理体系过于强调预算的财务功能，不能准确全面的反映集团的战略目标。企业的主要战略目标除了营收、净利等财务指标外，还有人力资源、市场布局、科技创新、资信资质等方面，这些指标均未在全面预算编制过程中设置相应的预算内容。

（三）预算目标设置不合理

经营预算往往是自上而下的直接分配，成本预算则是根据项目所属地区、项目类型、项目级别等设置成本费用率的固定区间。通过子公司或部门上报的预算目标可能因为其为了获取更大的预算额度而虚增或为了通过预算限制而缩小，直接导致预算目标设置不合理。

（四）执行控制力度不强

全面预算执行过程中的控制主要是由财务部门进行的，但财务部门的控制具有滞后性和妥协性，一是由于财务部门发现时预算超出情况已经发生，二是即使预算已经使用完毕，为了保证项目的推进通过领导向财务部门施压，突破预算的情况时有发生，因此财务的控制具有妥协性。

三、全面预算管理的建议

总体来说，在进行预算目标设置时，要始终坚持以战略为指导。从公司战略规划着手，与中长期战略目标相联系。一是要通过组织管理的方式，分级管理、层层落实，上下形成良性互动，明确每个部门的职责和义务，落实具体负责人，安排专门时间集中编制预算报表，通过对内部和外部环境对企业产生的影响进行全面的衡量后制定每年的各项全面预算目标。在预算执行阶段，安排专门人员动态监测预算执行情况；通过构建长期的奖励和惩罚体系制度。通过责任和权利从上而下分解和落实，最终形成一个让预算有落实、个人有责任的科学管理体系，从而形成一个全面、动态的管理过程。

（一）优化组织管理

鉴于国有集团公司分子公司众多，职能部门分工明确的客观情况，在实施全面预算管理体系的过程中需要将全面预算管理的工作渗透到参与其中的各级组织体系中。通过预算事项宣贯会，或者在办公网中实施在线的交流与回复等多种有效的沟通渠道和方式，形成了自上而下、自下而上、双向沟通的无障碍沟通模式。既能使预算决策层领导及时获取相关信息，了解和听取多方面的意见和建议，也能及时向员工传达企业的价值观、发展方向及绩效期望。在实施全面预算管理过程中，需要建立详细的管理制度，明确参与组织的具体职能和详细任务，避免出现因责任不清，导致问题出现后得不到解决的情况出现。作为公司战略的具体执行手段之一，预算编制工作需要多组织的参与和配合，从管理到业务都要按照公司的既定的制度来进行。在开展预算编写工作的时候，为了避免部门和部门之间存在相互推卸的情况，将各个部门的职责清晰地划分出来，就需要明确各部门的具体工作任务，就必须以一种制度约束的方式来对预算编制归口部门进行界定。

（二）提升预算编制水平

以“战略主线”与“业务主线”的双主线体系为企业全面预算管理的总体思路。一方面，预算管理体系是企业战略目标自上而下的渗透，在预算编制过程中应强调和实现企业战略目标和全面预算管理的相辅相成[7]，避免二者的脱节。另一方面，预算管理体系是各个业务板块业态特点自下而上的体现，应该充分考虑各板块的产业形态和业务特点，灵活高效、有的放矢的采用不同的编制方法，使得预算编制结果具备科学性、合理性和可操作性。依据不同的预算业务和职责设置不同的预算编制角色。预算决策者负责审核决策所属单位的年度全面预算；预算管理员负责汇总和审核所属单位的预算；预算审核员负责审核所属单位上报的归口业务预算；预算员负责编制、上报所属单位的预算。全面预算的编制质量受人员业务水平的影响较大。为了更好更高水平地完成预算编制工作，提高全面预算的编制水平，要加强预算编制参与者对全面预算的认识，应在启动年度预算编制工作的时候，对集团的员工进行一次专业培训，可以邀请在全面预算管理方面又扎实理论基础和较强实践经验的专家，向员工们进行一对多的详细培训。

（三）优化预算绩效考核评价

积极优化和利用财务控制系统，增加预算偏差的分析与反馈功能，帮助企业更好地了解和控制预算执行情况，有效地预防预算偏差的发生。同时，也可以及时发现预算执行情况和存在的问题，以及有效地采取措施来改进企业的经营管理。此外，该系统还可以提供给企业更多的反馈信息，为企业后期的绩效评价及业务调整提供直观依据。预算管理需要有明确的预算指标，并能够对预算整体指标进行层层拆解，明确到具体责任人，人人头上有指标，将预算落到公司经营的每一个环节，提高工作积极性[8]。在考核标准确认后，还应建立明确的考核标准以及与预算目标相一致的奖惩制度，由预算管理委员会进行正式发布，并进行公司层面宣贯，提高预算考核的权威性，在制度层面提供保障，让公司全员集中精力做好经营管理，杜绝员工“做不做都一样”、“做得好不好都一样”的顾虑，有助于推动全面预算管理的有效实施。

参考文献：

[1]Frederick Taylor.科学管理原理[M].四川人民出版社:2017.

[2]王化成,佟岩,李勇.全面预算管理[M].中国人民大学出版社:2004.

[3]JeroldL.Zimmerman, 齐默尔曼. 决策与控制会计[M]. 北京大学出版社, 2007.

作者介绍：席言懿（1991—），女，汉族，重庆人，职称：中级会计师，学历：本科，研究方向：财务管理。