以全面流程化推动财务精细化管理进程若干问题的探讨

以全面流程化推动财务精细化管理进程若干问题的探讨

卢晓艳

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[摘要]流程化管理成为现代企业推进管理精细化水平最主要的管理工具之一。连云港烟草系统策划、实施全面流程化管理正是基于这一管理需要，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义。笔者站在财务管理精细化角度探讨全面流程化管理中以岗定责、流程驱动岗位、岗位体现价值、价值促进企业流程持续优化等若干问题，就全面流程化实施的现实意义、影响因素和对策理论作以思考。

关键词：流程化管理  财务管理  精细化 

近两年来，连云港烟草系统在流程化管理的诸多方面均在做着有益的探索和尝试，财务管理处于企业管理的重要位置，财务流程化同样是全面流程管理的重要部分，恰当、科学地设计全面流程化管理必然能极大的推进财务管理的精细化。

流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)思想，是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更高的顾客满意度为最终目标，以提高企业竞争力为目的的流程改革。基于BPR思想的流程化管理，是一种以规范化的端到端的卓越流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的的系统化方法。

精细化管理是一种科学的高效管理，财务精细化管理是以“细”为起点的，做到细致入微，对每一岗位每一项具体业务，都建立起一套相应的工作流程和工作规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到生产经营的各个领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理和服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。

一定意义上讲，实施好财务管理流程就是解决财务管理精细化的关键策略。

一、系统内全面流程化管理推进财务管理精细化的现实意义

首先，职能部门管理模式的弊端不断显现出来。在以往企业管理中，各职能部门以职责板块划分，部门之间的边界鲜明，部门处于相对独立的状态，工作流程表现为部门内部的固化形式，一旦涉及其他部门，则要通过部门负责人甚至上级领导来协调。全面流程化管理则采取打破组织界限，组合形成以岗位驱动、时间制约、标准规范、节点责任明确的全新管理版本，确立一种开放式、合作协同、动态的管理模式。可见，推进成长中的烟草企业全面流程化贯标，对于财务管理精细化落地生根意义深远。

其次，财务管理精细化要求，财务部门在全面流程化过程中担负相应责任。财务管理的精细化有两大主要任务：成本控制和促进收入增加。财务管理作为一种价值管理，包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等，是一项涉及面广而且综合性强的经济管理活动。因此，实施财务管理精细化，也就涉及企业的方方面面，需要财务部门和其他部门进行通力合作，专卖管理、营销持续创收、行政管理有序和成本控制得力有机结合起来，方能做到全程参与。

再者，市局党组对财务管理提出了更高要求，强调“财务管理要注重发挥好三个方面的职能作用。要进一步发挥好企业管理的龙头作用，扎实开展‘精细管理’；财务工作要进一步发挥好促进规范的作用；要进一步发挥提升企业素质的作用。”财务部门需积极行动，通过融入全系统全面流程化管理以推进财务管理精细化。

二、流程化管理影响推进财务管理精细化的若干因素

（一）流程中岗位人员的素质决定了财务精细化的程度

流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。如果把企业的效率、效益看作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的岗位人员决定。只有财务管理人员和涉及财务流程的个体素质的全面提升，流程管理才能顺畅运行，精细化管理才能更好地体现实效性。

（二）流程化管理是一场管理模式的革命，推进财务管理精细化是循序渐进的过程

目前全面流程化管理的渐进过程源于行业流程化管理推行的现状：

1、制度健全是全面流程化得以实施的基本保证。行业财务管理制度尚未达到全覆盖的程度，制度的系统性还不完善；

2、流程化管理需要实践、时间和企业动态业务内容的验证，这要经历一个过程；

3、全面流程化管理于烟草而言是实验阶段，换言之是对其内涵尚未熟捻于心。全面流化程仅依赖于内部一己之力，不借助外部专业人士的参与，独立完成有较大难度。

（三）各职能部门自行分板块设计、编制流程，势必影响全面流程化管理的系统性

全面流程化管理是一项系统“工程”，各职能部门独自完成部门内部流程，很可能出现这样或那样的问题。如因处于部门利益考虑，编制流程会将权利揽下来，把责任推出去，形成权利与责任的不对等。职能部门所站角度所限，很难放眼全局，全面流程化的系统性受到影响。比如，财务管理中，成本控制目标可能因流程的衔接不畅，部门之间的目标不一致，降本增效很难落到实处。

三、实施全面流程化推进财务管理精细化的几点思考

（一）进一步完善和梳理财务管理制度，系统性的制度体系是全面流程化得以实施的前提

近年来，市县公司已建立起比较全面的规范性制度，并日臻完善，但站在全面流程化推进财务管理精细化角度看，服务于这一管理模式的配套制度、衔接性制度还需进一步梳理、完善，不仅限于财务管理制度。

（二）进一步完善和修订岗位职责、工作标准和绩效考评机制是全面流程化得以实施的保证。

行业薪酬改革和进一步对岗位设置、岗位职责、工作标准、绩效考评制定了框架性设定，随着全面流程化的推进实施，引入节点控制的理念，就需要进一步细分、细化相关内容。

（三）进一步明确流程各节点的时间标准是衡量全面流程化运转成效的最主要的标尺

每一项工作都是流程的一个单元，是一个流程的节点，每一步的完成都必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中的重要标准。流程的端与端的衔接均需要明确的时间设定。

（四）进一步提高从业人员素质是全面流程化持续优化的最重要因素

通过系统内外的多层次培训，不断提高财务从业人员的专业技能、职业道德和综合素质，面对烟草系统在高平台上的科学持续发展和决策层的更高管理要求，才不至无所适从、无所作为。

四、全面流程化管理下财务管理精细化可达到的成效

全面流程化管理的实施，通过流程的细分，精细化管理可归结为财务管理活动的全面性、从业者的全员性、管理工作的各环节的全程性，可以实现动态管理、规范有序、效率提升、降本增效，做到精确核算、精确预算、精确分析、精确控制、精确决策和精确考核。主要体现在：

（一）会计信息的精细化

通过根据企业管理需要设定的财务管理及相关精细化流程，将输出准确、可靠的会计基础信息、有理有据的预算编制、控制、分析、评价信息、账账吻合、账实相符动态资产信息、及时传递的成本控制信息、符合管理层需求的财务分析（含对标）信息和企业财务管理中潜在风险信息。

（二）工作流程的精细化

通过财务管理及相关流程的细分，财务工作的各个环节有效分解、细分，实现各环节、各流程的明确分工，做到既相互合作又互相制约，充分提高财务管理的运转效率。

（三）人员管理的精细化

通过财务管理及相关流程的细分，会计岗位因流程节点控制的需要可分为：会计主管、出纳、资金管理、预算管理、固定资产管理、商品核算、成本核算、税务会计、总账报表、稽核、会计电算化、档案管理和数据分析等。目前系统内财务人员不足的情况下，一人多岗的现实状况下，通过流程化管理可充分实现人力资源的有效挖掘。

参考文献

（1）林宏智. 浅谈国有企业组织机构改革中流程化管理的实现.经管空间.2010.1

（2）刘忠波.基于流程的企业战略目标分解研究【J】.2009.4

（3）聂刚.浅谈财务管理精细化对电力企业的影响.财务探索.2010.11

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