海外施工总承包项目成本管理优化分析

海外施工总承包项目成本管理优化分析

樊琳

身份证号码：610124199108121228

摘要：本文通过新加坡樟宜机场项目中的先进严格的施工管理经验，结合日常成本管控经验，探索了新加坡施工总承包项目中成本管理要点，深入研究和总结了海外项目成本管控的优化措施，给国际工程管理及施工总承包项目相关工作从业者予以参考与借鉴。

关键词：新加坡樟宜机场，成本管控，施工总承包，项目管理

0引言

新加坡樟宜机场建设项目，项目实施采用施工总承包模式。项目初入市场，对当地国的建筑市场环境不熟悉，投标报价偏低。当地业主对中国公司最初的不信任导致的管理严苛，给项目实施成本管理带来非常大的管理压力。

1新加坡建筑行业特点

1.人力资源：新加坡建筑工人主要来自孟加拉、印尼等第三方国家。

2.主要材料：主要建筑材料主要靠进口，如钢材、混凝土、方桩等，来源主要有印尼、马来西亚等国。

3.建筑分包市场：市场上有资质的分包商屈指可数，可选分包商资源有限，对成本控制不利。

4.业主管理要求：业主管理严格、精细、深入。从项目管理人员到分包商的准入、施工图审批、施工方案审批、进度计划等均需经过业主的批准。安全、环保管理上标准要求高。

2新加坡施工总承包项目成本控制重点

在不熟悉的地区开展项目管理活动，首先通过市场调查分析市场的可入度及目标，中标后做好标前测算、标后预算，在过程中运用成本监测手段，实施监控项目管理成本的走向，如发现有偏移，及时采取纠偏措施，保证项目管理效益。施工总承包项目成本管理应从人、机、料三方面入手，项目投标报价阶段按照业主要求分析把控报价，不断优化管理手段，减少成本支出，为实施阶段降本增效。

2.1市场调查

开展市场调查分析是项目投标报价的前提，也是后续经营成本管理的首要工作。对当地的分包商情况、人工、材料、设备的资源及价格进行调查，收集相关信息，通过询比价后，发现市场潜在客户。通过市场调查掌握分包商情况及相关报价信息，根据项目工程量实际情况进行成本测算，结合不平衡报价，确定最终有利于后续项目实施阶段的报价，为后续项目管理提供有利的参考。

2.2项目分包策划

在项目前期进行项目策划时，重点分析项目所在地的地区相关规定、工程现场情况、施工条件和环境分析资料及现场调查报告制定总体目标，包括工期、成本、营收、利润、质量、安全、环保和职业健康等。其中，经营策划时，严格按照主合同交底、主合同风险分析、工程量清单情况说明及管理要点、招标文件中有利及不利条款分析工程量清单报价，策划计量管理要点。根据项目特点、业主要求等因素确定工程分包模式，拟定分包的工程项目及工程量、分包队伍（专业分包单位）数量、工作量划分及合同管理要求。制定相应的工作目标，确认的工作流程，促进实施期间不断提升组织管理水平，有序推进工程实施工作，减少不必要成本的发生。

施工总承包项目进行专业分包的划分，直接影响到市场上可供选择的分包商范围。在项目策划阶段，深耕当地市场，挖掘有利于项目管理的施工队伍，实现过程中不断优化专业划分及管理模式，为项目管理提升质效。

2.3项目实际成本测算

项目中标后对项目整体成本进行全面的测算是对项目情况的进一步掌握，严格标后预算的刚性执行，保证项目预期效益。

首先，在费用计算过程中，确认当地税费情况，新加坡当地价税分离的政策，做好税务规划；其次，预算中根据当地特点及要求、项目特点，明确施工所需相关资源的调度，及特殊地质条件、特殊环境下安全环保等相关费用。如在施工过程中确保环境保护和人员的安全防护，在措施费中增加了针对现场环境控制的设备及设施、人员防护装备、污水处理系统、害虫治理等安全生产及环境保护费；围护结构的设计等措施费、及驻外投标的费用等等。

2.4成本监控

项目通过定期开展经济活动分析、施工预算、预计收入和预计成本等成本监控工作，做好成本管理，发现有偏差，及时纠偏。过程中对项目施工预算与标后预算进行对比、项目已完工程经营利润与财务利润进行对比后，分析偏差原因，发现管理问题，以便于及时采取措施，保证预期收益。

2.5合同管理

2.5.1主合同管理

主合同管理中的成本控制主要是通过增加合同额来实现。根据当地建设项目管理方式，投标阶段、合同签订阶段、施工阶段的图纸并不一致，合同图纸与施工图纸之间的差异，将作为项目设计变更的部分，争取在施工图设计时进行必要的优化，扩大合同实施范围，增加预计收入。

2.5.2分包合同管理

分包合同管理中的成本控制主要是通过减少项目费用来实现。新加坡建筑市场大多都是在具备条件的分包商中进行询价、多轮谈判，比价择优使用。这就对总承包方的合同管理人员的谈判能力及资源掌握程度提出了要求。掌握资源和信息不同，成本管理成效可能会偏差几倍。

在分包合同管理中，不断拓展人脉，挖掘当地市场资源，加强谈判能力，提高谈判次数，提升预判材料市场走向能力，争取总承包方和分包商之间的互利共赢，才能确保项目顺利实施。

3海外成本管控优化措施

3.1引进国内资源

因市场上有资质的分包商屈指可数，且当地建筑分包市场主要以询价比价的方式进行，造成我方在合同谈判上很被动，经多方询价比价，仍不能将成本控制在预算范围内。通过经济分析对比，项目从国内引进反循环灌注桩工艺及相应的施工队伍，不仅在价格方面提高了竞争力，还通过有利竞争有效还能有效压低桩基市场价格，大大节约项目成本。除此之外，还在网格化管理的基础上一定程度上缓解了项目进度压力。通过引进国内资源，不仅能给公司在以后市场开发工作中奠定一定的价格底气，为将来市场深耕建立了优势，还能加快进度，整体降低管理成本。

3.2引进新工艺

项目所在位置为加冷地层，地质环境恶劣，对机场结构物的承载能力严重不足，业主对桩基工作的提出很高的要求。当地桩基市场价格高，经多方比价，桩基预算仍居高不下。在满足安全、质量、进度的要求下，反循环钻进机型小，有作业平台强度要求较低、机具转移速度较快等优势。总承包部提供多项试验及资料，不断向业主证明引进反循环钻孔灌注桩在效率、成桩质量上的可行性及相关优势，最终得到了业主的肯定，使反循环钻孔灌注桩工艺在当地逐渐稳定。

3.3优化施工方案

加强过程管理，严格控制分包及管理费用。实施过程中，从施工方案和组织管理等各方面进行优化，如优化设计地基加固和围护结构方案，将预制结构改为现浇，优化试验检测方案，尽量减少不必要的措施，避免业主工程师和监理的加班，总包部还组建了自己的临时工人队伍，减少零星工程的窝工成本等。加大管理过程的优化力度，全面控制成本。

3.4优化人员管理

海外施工总承包项目部的组织建设是施工企业经营思想、生产理念的具体表现，应强调“以项目商务管理为主、技术协调为铺，现场管理人员可以根据项目的进度进行动态调整”的组织原则。根据项目不同阶段实施需要，对管理人员的数量及岗位适时调整，合理控制管理人员数量，避免人力资源过剩。项目初期主要是由国内员工组成，随着项目逐渐开展，管理人员逐渐属地化，既便于开展属地化工作，又便于动态调整，还为后续新项目做好了人才储备。

3.5强化法律风险控制

在海外施工时，因对当地的法律法规熟悉程度较低，项目需聘请专业的法律顾问，协助判断合同隐藏的风险，帮助处理有关合同索赔、技术、法律等方面的纠纷，构建完备的风险保障体系，确保足够的抗风险能力，才能确保项目资产不受损失。

4总结

现在，开拓海外新市场是现在土建行业必由之路，是符合战略发展要求，也是满足经济效益需求。本文依托所管理项目经验提出海外成本管控优化措施，并得出以下结论：

（1）海外项目成本管控中，有效结合国内管理特色，发挥国内外资源共享优势。

（2）初入市场的项目，要深入市场调查，及时掌握市场资源和市场行情，为项目策划、实施提供重要参考。

（3）加强成本监测，保证标后预算的刚性执行，定期开展经济活动分析、施工预算、预计收入和预计成本分析，发现偏差，及时纠正，确保成本管控保持良好状态。

（4）项目实施过程中，要加大探索适用项目的优化工艺、组织方案及人员管理方案力度，不断提升项目管理质效。

参考文献

[1] 刘波,陈晓东,叶胃良等.新加坡环球影城项目总承包组织管理[J].项目管理技术, 2012,10(01):102-104.

[2] 陈忠凯.浅谈大型项目分包合同控制[J].现代商业,2014(23):204-205.DOI:10.14097/j.cnki.5392/2014.23.275.