煤炭企业精益化成本管理研究

煤炭企业精益化成本管理研究

佟希研

铁法煤业（集团）有限责任公司晓南矿

摘要：精益化成本管控模型的构建,旨在改变煤炭企业以往粗放型的经营管控模式,堵塞各类“跑冒滴漏”。通过建立成本管控模型,对产、供、销等生产运行环节成本进行全面梳理,制定科学合理的成本费用指标体系,明确各项成本费用具体的量化标准。同时,强化目标成本管理,通过事前测算、事中控制和事后分析评价,全员、全过程、全方位挖潜降本,打造低成本竞争优势,不断提高企业核心竞争力。本文的成本管控模式适用于集团性质的煤炭、制造等产品同质化较高的企业。

关键词：煤炭企业；精益化；成本管理

为实现“双碳”目标,国家及地方政府势必进行能源资源战略调整,将会出台一些压缩煤炭产能、减少煤炭相关产业资金投入等政策,将使煤炭企业处于较为不利的发展环境中。同时,从煤炭企业自身来说,在煤炭供应总量被控制在一定范围内的情况下,煤炭企业之间的竞争势必会愈演愈烈,谁的成本更低,谁就能在激烈市场竞争中存活下去。今年是企业高质量发展的关键之年,中央经济工作会议明确指出,要坚持稳中求进工作总基调,立足新发展阶段,贯彻新发展理念,构建新发展格局,以高质量发展推动“十四五”规划顺利实施。同时,国资委也下发了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》,把推进精益化管理纳入开展对标世界一流管理提升行动并提出明确要求,精益化管理现已上升至国家战略层面。

1.存在的问题

1.1对精益化成本管控认识不到位

受行业特点等多种因素影响,多年来“等、靠、要”等落后思想仍然存在,不计成本投入现象时有发生,煤炭企业尚未实现由“生产经营”向“经营生产”根本转变,“效益最大化”的精益理念还没有深入人心。同时,对当前成本管控的严峻性、复杂性认识不足,普遍认为精益化成本管控就是财务部门的事,与通风、机电、生产等职能部门无关,仅负担出煤任务,对于如何出、多少钱出则不闻不问、不管不顾。

1.2日常运行成本逐年增加

由于矿井井下开采年限逐渐增长,开采深度不断增加,相应投入的材料、人工、设备等费用也在不断上涨。特别是经历过煤炭市场“寒冬”的洗礼,大部分煤炭企业在煤炭“黄金十年”积攒“底蕴”早已消耗殆尽,同时,大多数煤炭企业早年追求多元化发展,牵扯精力多、花费资金高,融资额度往往居高不下,导致财务费用高企,高额的财务费用对成本将产生较大影响。

1.3企业改革转型支出较大

一方面,随着国家全面推进企业办社会职能的移交,煤炭企业需要承担大量的改革改制费用；另一方面,煤炭企业积极响应国家号召,全面转型升级,投入了巨额的人力、物力、财力,来建设标准化矿井、智能化工作面、智慧矿山等,但短期内投入与收益不成正比；同时,近年来环保要求越来越严,煤炭企业环保压力越来越大,井下煤矸石、地面矸石山、污水治理及排放等投入也随之大幅上涨。

1.4成本管控体系尚不完善

大部分煤炭企业的成本管控模式还停留在传统的粗放管理模式上,只注重事前、事后管控,对过程、流程等中间环节上管控力度不够,与精益化要求的全过程管控还有不小差距。同时,目前在大多煤炭企业成本管控体系中,信息化管理手段相对薄弱,对历史数据以及市场前景分析缺乏行之有效的手段,导致成本管控效果不及预期。

2.管控手段

成本管控是企业经营管理最基础的环节,是企业增加经济效益最根本的途径,直接服务于经营目标的实现,特别是对于煤炭企业来说,成本就是“生命线”,就是“竞争力”。精益化成本管控就是在传统成本管控模式的基础上,进一步把成本管控工作做实、做细,进而贯穿到生产经营全过程,真正实现以最小的投入创造最大的价值。具体而言,精益化成本管控就是以“提质增效、节支降耗”为目标,从生产经营各环节,对影响当期成本水平高低的相关要素,进行全过程管控和全流程分析,并制定对应的定额标准,进而消除无效作业和非增值作业,逐步建立全员、全过程、全方位的精益化成本管控体系,实现成本持续改进降低。

2.1实施全面预算管理

全面预算管理是集团企业建立和完善现代企业制度,提高企业管理水平,确保长远战略目标和年度生产经营目标顺利实现而建立的一种行之有效的管理制度。煤炭企业应当以战略发展规划为依据,以业务预算为基础,以经营利润为目标,以现金流量为核心,按照“效益优先、积极稳健、权责对等、全面覆盖”的原则,客观、详细、科学地测算全年收入、利润、成本费用等预算指标,进一步明确精益化成本管控的目标和方向,同时也为确定成本消耗提供基本依据。

2.2科学分解目标任务

在合理研判煤炭市场形势的基础上,从“经营生产”的角度出发,统筹考虑“专业部室”和“基层矿厂”两个维度,将预算指标进行分解下达。一方面,根据各单位实际情况,将当期企业经营目标进行分解,以经营结果倒推生产指标的确定,并提出各基层单位产量、销量、成本、利润等指标计划,实现由“生产经营”向“经营生产”转变。另一方面,把专业职能部室也作为精益化成本管控的一环,将材料、电费、工资、修理费等成本项目,按照专业部室职能分工,分别制定与职能部室相对应的成本压控目标,真正形成“上下联动、部门协同”的管控局面。

2.3层层压实降本责任

精益化成本管控是一个全员、全过程、全方位的成本管控手段,需要涉及煤炭生产经营的各环节、各流程共同发力。基层矿厂层面,要立足“成本管控中心”的职能定位,把公司下达的降本指标,内部细化分解,逐一落实至各基层区队、班组、岗位,真正实现“人人头上有指标”。职能部门方面,要发挥管理与服务职能,从公司整体层面推动降本增效。比如,生产部门负责,统筹各矿生产条件,优化衔接设计,在保障安全的前提下,督导各矿计划规划,杜绝低效、无效作业,减少投入消耗；供应部门负责,严格执行比质比价机制,采购性价比最高的产品,同时加强各单位材料领用以及消耗监管,降低材料费支出；机电部门负责加强设备管理,减少设备修理,督导“避峰填谷”用电,避免“大车拉小马”等,只有这样将降本压力传递至各环节、各流程,进一步明确牵头部门以及降本目标,全公司上下共同发力,才能真正实现原煤成本的有效降低。

2.4定期总结分析复盘

精益化成本管控是一项复杂的系统工程。同时,由于煤炭行业性质特殊,在开采过程中存在构造、断层等一些不可控因素,很可能对成本管控造成一定影响。因此,及时总结复盘显得尤为重要。一方面,及时健全完善相关台账、清单等原始记录,对实际发生的各项消耗进行统计,为事后分析提供数据支撑；另一方面,建立定期成本分析制度,在基础统计数据的基础上,结合生产经营实际,及时揭示成本超降的原因,并制定下一步成本压降的途径和方法,全面提升精益化成本管控的实效性和针对性。

2.5优化完善考核办法

精益化成本管控的最后一环,就是对成本目标完成情况的考核和奖惩,只有将成本管控成果与有效的奖惩机制紧密结合起来,才能实现预期成本目标压降。要结合煤炭企业生产经营实际,制定下发配套的考核管理办法,构建“以价值为导向、以结果论英雄”考核机制,进一步明确各层级、各环节人员之间的奖罚标准,充分发挥绩效考核和工资分配的激励约束作用,最大限度激发各部门、各单位降本增效的主动性和积极性。另外,加大成本考核权重,实行成本“一票否决制”,对于成本指标未完成的单位,其他指标完成得再好,也不予以奖励,促使各单位把成本放在与安全同等重要的位置,确保降本各项措施落实到位。

3.配套体系

精益化成本管控要想在煤炭企业内顺利实施,关键在于要有与之配套的运行体系。管控措施与运行体系,两者相辅相成、缺一不可。

3.1组织领导体系

精益化成本管控仅靠财务单个部门的力量是远远不够的,需要企业上下整体共同推进。一是从企业总部层面,成立由董事长、总经理为组长,其他分管领导为副组长,相关职能部门负责人为成员的精益化成本管控工作组,负责统筹推进精益化成本管控工作。二是从职能部室层面,安排对口科室、业务骨干全面跟进,着重提升管理效能和服务水平,从专业角度对精益化成本管控工作进行安排部署。三是从基层矿厂层面,把精益化成本管控纳入“一把手”工程,由“一把手”亲自部署、亲自过问、亲自协调、亲自督办,确保各项精益化成本管控措施,真正在基层落地生根、开花结果。

3.2检查督导体系

成立由财务部门牵头,生产、计划、供应、机电等相关职能部门参与的联合检查督导组。深入基层一线开展调研,现场督导各单位精益化成本管控措施落实情况。通过“点对点、面对面”的现场检查督导方式,进一步畅通信息反馈渠道,不仅能够及时、准确掌握基层单位成本管控动态,还能针对性指导和帮助各单位解决成本管控过程中存在的难点问题。同时,现场督导也能起到一定的压力传导作用,促使各单位进一步提高成本管控意识,真正把成本管控抓在手上、放在心上、扛在肩上。

3.3对标提升体系

建立“寻标、立标、对标、达标、创标”长效对标体系。一方面加强企业内部对标工作,找寻自身成本管控的短板差距,总结提炼内部单位好经验、好做法并加以推广应用,在公司范围内形成相互赶超的良好氛围；另一方面,积极寻找与自身经营环境、管理模式、资源禀赋相近的行业先进单位,进一步解放思想,开阔视野,不断推动理念提升、管理提升、效益提升,努力寻求突破管理瓶颈、破解管理难题的有效方法与可借鉴经验。

3.4项目评价体系

在矿井生产实际过程中,往往会根据生产实际,采取新设备、新工艺、新材料等辅助生产项目,会对当期成本产生一定影响。该不该上、能不能上、合适不合适上,一直是困扰企业成本管控的一个难点。为此,要组织专业部门,引入中介结构,全面搭建项目评价管理体系,在平衡好短期利益和长远发展的基础上,从“事前、事中、事后”三个维度,对项目的“合理性、必要性、创造价值时效性”进行分析,重点分析“投入产出比”,明确项目投入对当期成本造成的影响,从而进行科学决策。

3.5信息化管理体系

随着互联网技术的发展,信息化管理手段已经广泛应用于各行各业的经营管理当中。对于煤炭企业来说,信息化是一种必不可少的精益管控手段。一是构建财务共享服务中心,实现应收、应付、资产、税务核算和财务报表等线上操作,为全公司提供标准化、专业化、流程化的财务核算服务,进一步减少核算层级、提高管理效率。二是推进物资主数据建设,建立统一数据体系和统一标准体系,在实时监控各单位物资消耗的基础上,实现物资采购、领用“大数据”“一站式”管理,最大限度降低材料浪费,实现资源共享。三是搭建精益化成本管控信息平台,直面各单位生产、经营等全过程的动态监督与管理,对各个阶段中所产生的成本费用进行及时、完整的统计与分析,进一步提升成本管控质量。

3.6人才支撑体系

企业管理的核心是人,精益化成本管控较之于传统的成本管控模式而言,专业性、业务性更强,这就对企业人才队伍提出了更高的要求。从内部来说,要主动适应新形势、新任务、新要求,将常态化培训与针对性培训相结合、外聘培训与自主培训相结合、走出去培训与请进来培训相结合,制定系统性培训方案,深入挖掘内部资源,进一步提升从业人员业务水平。从外部来说,要结合企业管理现状,制定相应的人才引进优惠政策,吸引一批高素质、专业化的复合型人才,不断完善企业人才梯队建设,为企业经营发展提供强劲的人才支撑。

参考文献：

[1]付莉莉．精益化管理在煤炭企业成本管控中的运用[J]．现代工业经济和信息化，2021，11（02）：145-146．