深化成本管控 提升商务策划  推动西渝项目大商务管理落实落地

深化成本管控 提升商务策划  推动西渝项目大商务管理落实落地

沈冰

中铁五局一公司 

摘  要：通过建立完善的成本管控体系、深化成本管控，加强商务策划、提升二次经营能力以及培养成本管控意识等多方面的努力，有效提升项目管理水平、实现降本增效。

关键词：成本管控  商务策划  大商务管理

大商务管理体系建设是中国中铁部署的一项重要工作，突出“市场竞争、价值创造、目标责任、风险防控”的理念，以“创新管理”为载体，以“效益提升”为目标，以“一切工作到项目”为导向，以“横向系统融合，协同运行；纵向穿透管理，层级联动”的管理思路，聚焦“效益提升、价值创造”，从导入系统思维、强化集成管理入手，着力构建更科学的项目管理效益提升管理体系，并推动企业高质量发展。

一、大商务管理基本理念

大商务管理是在传统成本管理的基础上,强化经营开发,项目履约,成本管控,确权结算,考核激励各环节贯通穿透管理, 多方协同联动,实现优揽,精管,细算,足收的目标,赢得市场和业主认可,提升企业经济效益和核心竞争能力。西渝项目部在项目实施过程中，不仅要关注直接成本，还要综合考虑工期、质量、安全和环保等因素对成本的影响，西渝高铁项目经理部推行大商务管理，通过优化商务策划、强化成本控制、提升二次经营能力、加强团队建设与管理、完善制度建设以及引入信息化手段等多种方式，成功实现了项目综合目标利润率3.05%、二次经营题材优化率7.9%，整体经济效果十分明显。下面将着重从成本管控和二次经营两个方面，阐述项目大商务管理在西渝项目如何落实落地。

二、深化成本管控

成本管控作为项目大商务管理的核心内容，其有效实施对于确保项目的盈利能力和提升经济效益至关重要。针对这一点，本项目采取以下措施来加强成本管控：

（一）完善成本管控体系

1.建立项目商务管理组织体系。成立由项目经理、总工程师、总经济师组成的项目管理效益提升暨大商务管理领导小组。

2.建立成本管控目标落实责任。制定《项目大商务管理实施方案》及《项目管理效益提升三年行动方案》，进行责任目标分解，确定目标定量，强化项目“铁三角”在大商务管理体系建设和运行中的主责作用，明确职责到人、量化到岗、具体到事。

3.建立事前、中、后成本评估制度。建立项目部大商务管理工作清单，细化设置28项考评要点、5个主责部门，6个配合部门，限定完成时间，做到考评有方向、有标准。

4.建立完善考核制度，强化全员成本意识。依据局的9项配套制度建立项目部的13项配套制度，强化施工激励约束考核，同步建立考评组织机构、问题反馈制度，加强过程考核兑现。

5.明确目标，提升商务策划能力。参与编制《项目商务策划书》并细化项目商务管理策划工作，对项目盈利点、亏损点、风险点、机会点、失血点进行分析策划，用高质量的策划方案指导项目全面实现“履约和创效”两大目标。

（二）强化项目经济活动分析

建立项目定期成本分析与核算制度，编制项目《经济活动分析管理办法》，由项目总经济师主持，项目部班子成员及部门负责人参加，按照“月重点、季全面、年综合”开展经济活动分析分析。围绕项目盈亏状况、进度偏差、成本控制、二次经营和资金状况，分析实际成本与预算成本、清单收入的偏差情况，坚持实际产值收入与实际成本“同步”原则，及时发现问题并制定改进措施，及时纠偏，确保项目经济健康运行，以效益和问题为导向，切实起到预警及纠偏作用，使施工现场尽量做到“人不闲着，设备不闲着，材料不浪费”的基本管理要求。系统提升项目整改闭合和持续改进能力

（三）精准控制成本要素

在劳务分包、材料采购、设备使用、其他直接成本及非生产性开支等方面推行集约化、精益化管理，减少采购成本及现场浪费，提高资源利用率，组织分包管理策划，对管理及施工人员进行合同交底，加强现场人工、材料、机械及管理费用的成本管控。

1.严格控制施工分包成本

根据“策划先行”和“无策划、不分包”的管理要求，结合本项目的项目规模、地理环境、工期要求、施工难度、资源要素等情况，项目部制定了合理的分包策划并编制项目分包管理策划书，明确分包模式、分包单元划分、分包企业数量、工作内容、工程数量、责任和要求。本项目所有施工分包企业全部利用鲁班平台引入，对施工分包企业的资质、经验、技术水平、履约能力等多维度进行评估，选择具有竞争力的优质分包企业。同时，严格执行分包限价管理的有关要求，认真执行先签合同后进场的规定，按照分包合同约定办理分包计量、结算。加强对“四违规 ”、“四超额”、“四工”、“应扣未扣”等问题自查自纠工作，对施工分包企业执行月清月结、完工封账制度。项目部定期开展施工分包企业评定，公正评价施工分包企业的履约情况，对履约情况较差的，及时按照相关规定纳入“黑名单”管理。截止目前项目部已签订施工分包合同19份，且无一出现违约或纠纷情况。

2.严格执行物资管理制度

物资材料管理严格执行物资分类、分层级集中采购制度，加强材料现场管理，及时建立物资计划、质量检验、验收入库、出库使用、限额发料、物资消耗、盘点核算、余料回收及废旧物资处置“八大关口”。

物资采购方面，项目部充分发挥战略采购、集采、联采等优势， 提高质量，控制价格，做到“以量保质、以量稳供、以量降价”，实现降本增效。加强对进场物资的验收、保管、发放、使用管理。做好物资消耗核算分析，严格执行限额发料和有权领料人制度，按照“月度核算、季度分析”的原则对主要物资、周转材料、辅助材料全面开展核算分析，严格管控现场物资的不合理消耗。目前项目主要施工内容为隧道及桥梁下部结构，主要考核了钢材及混凝土材料核算，其中钢材核算25项，超耗8项超耗金额16.96万元，节约9项节约金额81万元；混凝土核算9项，超耗4项超耗金额39.94万元，钢材及混凝土合计节约金额24.1万元。

3.机械设备使用优化管理

根据项目需求和施工条件，合理选型和配置设备，确保设备性能满足施工要求，注重设备的适用性和经济性，降低设备成本。

制定设备维护与保养计划，定期进行检查和维修，确保设备处于良好状态，加强设备操作人员的培训和管理，提高设备使用效率。

建立设备调度机制，实现设备在项目内部的共享和调配，通过优化设备使用计划，降低设备闲置率，提高设备利用率。

4.提前筹划，合理布置大临工程

进场后及时开展对项目施工标段的全方位实地调查，根据实际施工场地情况，合理规划便桥、便道及临时场地的选址和布置，保证临建设施分布合理有序，降低施工成本。提前做好筹划，充分有效合理的利用当地既有交通资源、为现场施工提供方便。本项目的大临工程严格按实施方案建设，未出现超标准、超方案实施现象。

5.动态管控减少非生产性支出

非生产性支出方面，根据业主的管理要求，项目规模、施工难度、工期要求、外部环境等因素，项目部在上级确定的项目管理机构、生产组织模式的基础上，优化生产组织模式，配置精简高效的人员，根据业主征地拆迁情况动态调整管理人员数量，降低项目现场管理费支出。

6.建立专项考核制度

制定本项目综合考核管理办法，建立以进度、安全、质量、技术分级管理及综合管理为主要指标的考核体系，按季度、年度、末次开展考核，考核结果与员工绩效考核挂钩。项目部通过优化工作流程、提高生产效率、降低成本等方式，不断创造价值并提升项目效益,并对有突出贡献的工区进行表彰并发放奖金，形成正向激励机制导向，并促进良性竞争氛围，促进全员争先创效。

7.实施项目成本风险管控

建立风险识别和预警机制，从工程本质风险、合同风险、外部环境风险、清单风险、政策变化风险等方面做好项目风险分析并进行交底对可能出现的成本风险进行及时识别和防控，确保项目的稳定运行。

三、加强二次经营策划、提升二次经营能力

二次经营是项目大商务管理中的重要环节，通过深入挖掘项目潜力，提升项目经济效益。在项目风险分析基础上，结合项目实际情况，进行系统、全面的策划不仅是抓好二次经营工作的关键，更是推进项目商务策划落实的根本保障。下面将对西渝高铁项目二次经营策划与实施的具体做法进行详细阐述。

（一）理清思路，明确目标

在项目的初始阶段，对与合同履约相关的安全、质量、工期、环保、成本等方面进行全面的风险识别和评估。这一过程涉及到对合同条款的深入解读，对项目实施过程中可能出现的各种风险进行预测和分析。通过风险识别与评估，能够更加清晰地了解项目面临的潜在风险，为后续制定二次经营策划书提供重要依据。同时，为增强全员合同管理与清算索赔能力，进场后项目部先后9次组织项目全体管理人员对合同文件、设计概预算以及清单编制原则等资料进行交底学习，深入研究合同条款，确保项目执行过程符合合同要求，避免违约风险。

（二）坚持总成本理念，优化设计变更

1.根据项目全面的风险识别和评估制定了本项目《二次经营策划书》，从优化土石方调配方案、优化软基处理方案、减少墩形的多样性、隧道工法优化等方面对二次经营题材进行梳理并制定应对措施，对20项重点题材制定详细了的推进工作计划，明确责任人、时间节点、工作要求，截止目前已完成上报并批复正变更5项，18万，负变更25项1440万。其中永兴隧道工法调整变更减少了隧道施工风险，总工期缩短2个月，成本节约827万元，具体做法：永兴隧道部分V级围岩，岩性为砂岩夹泥岩，节理裂隙发育，围岩破碎，采用Vb型复合式衬砌，施工方法采用三台阶法加临时仰拱，临时仰拱采用I18型钢刚架，纵向间距1.2m,喷C25砼，厚10cm,8cm钢筋网，间距20cm×20cm。依据“少扰动、早支护、勤量测、快封闭”施工原则，实现隧道开挖后快速封闭、减少对开挖断面周边围岩扰动，开挖工法由三台阶加临时仰拱法变更调整为台阶法，取消隧道临时仰拱。

2.项目部坚持“方案决定成本”的理念,进场开始就深入现场踏勘, 研究施工图纸及合同条款,利用有利条件,寻找变更突破口。经过与建设单位和设计单位密切沟通,充分考虑项目的实际情况，结合技术可行性、经济合理性等因素，推进一批重大方案优化项目落地, 以达到提质增效的目的。

如梁场位置变更：原设计

观阁镇制梁场选址在DK345+100线路左右两侧，分离式设置，需占用基本农田、林地，借方60万m3，新建施工便道16.6km，500kv超高压电力线路迁改，距离一级水源保护区近等临建工程投入。经过方案比选后梁场位置变更减少拆迁6326m2，减少临时便道修建6.4km，利用正线路基挖方达到填挖平衡，减少征用基本农田23亩，整体费用减少184.3万元。梁场位置变化后有利于集中规划、减少场内运输干扰、减少临时用地费用及施工干扰。又如桥梁桩基砼施工：经工艺试验对桥梁桩基采用自流平混凝土进行灌注一次成型的施工工法，减少了制浆、排浆、振捣、过程拔管检测等多个施工环节，极大的节约了人力、捣固设备和电费并缩短了施工时间，减少了由于灌桩产生的泥浆对环境的污染，利用自流平混凝土的特性能更好的充盈和填补桩基的各个空间，有效提高桩基自身完整性和密实性。经比对，本项目各类型桥梁2000多根桩基砼节约成本投入40余万元，灌注砼桩基工效也得到了有效提高。

（三）落实二次经营策划，促进题材有效完成

定期召开项目二次经营专题会，分析取得的成果、存在的问题，结合现场施工进展情况，及时对策划方案进行及时调整和优化，制定下步应对措施和计划安排。按照中铁五商务[2023]197号《关于印发《中铁五局集团有限公司工程项目二次经营管理办法（修订）》的通知》文件要求做好职责分工，及时上报二次经营奖励方案对在二次经营工作中做出积极贡献的人员进行考核奖励。

目前本项目按项目二次经营策划书已完成的主要二次经营题材共计4159万元，金额占已完成产值的7.9%。

①方案优化1440万：如蔡家沟特大桥承台提高、王家塝隧道部分Ⅴ级围岩调整为Ⅳ级围岩等。

②材料调差规划：减水剂、速凝剂等外加剂采购单价策划，减少后期材料调负差风险350万。

③施工措施规划2369万元：桥梁桩基圆钢变螺纹钢、调整连续梁墩身截面，促使部分桥梁墩型统一、钢筋笼耳筋调整为砼垫块等。

结束语：深化成本管控、提升商务策划是推动项目大商务管理落实落地的重要措施。通过建立完善的成本管控体系、加强成本核算与分析、精准控制成本要素、加强商务策划、提升二次经营能力以及培养全员成本管控意识等多方面的努力，可以有效降低成本，提高盈利能力，推动大商务管理在项目的顺利实施。

参考文献：

[1]《中国中铁简报》第37期 陈云、陈文健在中国中铁大商务管理暨项目管理效益提升三年行动培训班开班式上的讲话

[2]中国中铁生产〔2022〕9号 《关于印发《中铁中铁项目管理效益提升三年行动方案》的通知》

[3]中国中铁生产〔2023〕113 号 《关于印发《中国中铁大商务管理指导手册（试行）》的通知