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全面深化国企改革,是以习近平同志为核心的党中央作出的重大决策部署。深化三项制度改革,是激发活力、提高效率,提升劳动生产率的必然要求,是促进企业高质量发展“关键一招”。本文通过分析国有企业三项制度改革的意义,结合设计咨询企业的特点剖析目前三项制度改革工作存在的问题,对照三项制度改革的重点工作环节,提出相应的具体措施。
关键词: 三项制度改革 国有企业 高质量发展
习近平总书记强调,“推进国企改革要奔着问题去,以增强企业活力、提高效率为中心,提高国企核心竞争力。”因此,国有企业要聚焦市场化改革的具体要求,坚持问题导向,围绕激活力、提效率,全面落实三项制度改革的工作任务,通过构建“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的管理机制,来破解官位“铁交椅”、岗位“铁饭碗”以及薪酬分配“大锅饭”等方面问题,促进企业提质增效,激发内生发展动力。
一、国有企业深化“三项制度”改革的必要性
设计咨询企业作为知识密集型、智力密集型企业,人才是公司发展的核心资源。因此,激发人才队伍活力,提升人才队伍效能尤为关键。通过深化国有企业劳动、人事、分配改革,重塑人力资源管理体系,进一步优化公司治理机制,建立完善的现代企业制度及市场经营制度,提升企业的市场竞争能力。此外,从员工的视角,深化三项制度改革,能够促进员工进一步转变观念,提高竞争意识,树立通过工作业绩的提升来促进公司整体效率和业绩得提升的理念。有助于进一步凝聚公司发展共识,增高员工对公司高质量发展的责任感和使命感,激发员工干事创业的积极性。
二、企业开展三项制度改革存在的问题
经济全球化的快速发展和国内市场经济改革的深入推进,设计咨询企业所面临的市场环境日趋复杂,市场竞争也愈发激烈,迫切需要通过“大刀阔斧”的系统性革新,来解决当前人事、分配等方面存在的突出问题。
(一)管理人员退出机制需要进一步穿透落实。
随着管理人员末等调整和不胜任退出工作的不断深化,也暴露出此项工作覆盖面不足,做表面文章,追求数字退出的问题;一线单位如何将业绩及考核成果刚性兑现运用到人员“退出”方面,措施还不够细化;部分配套机制,如岗位胜任能力复评复测、多维度考核测评等方面还需要进一步得完善。
(二)市场化用工机制仍有弱项。
人才选用方面,虽然出台了招聘管理办法,但各所属单位的用人标准、选拔机制尚未有效统一。选聘方式和渠道较为单一,导致部分岗位的招聘人选数量和质量没有得到保障。人才分层分类管理能力不足,以价值创造为核心的人才评价体系还不够完善。人才配置结构性矛盾仍然突出。在部分新兴业务领域的人才缺口较大。海外商务与技术人员、项目管理、项目策划等人才总量与公司业务发展及转型需要不匹配。
(三)人才激励方面方式单一。
受制于国有企业工资总额等方面的限制,对部分优秀人才、科技人才的收入提升空间有限。市场化激励探索较为缓慢,多元化中长期激励体系尚未落地见效,激励手段不足,对人力资本的潜能激发与利益捆绑还不到位。
三、深化国企三项制度改革的具体措施
(一)聚焦能上能下,打造选人用人赛马场
一方面完善“选”的机制,灵活采用“配+补+加+腾”的配备机制,大力选拔任用优秀年轻干部,大力推行竞争性选拔,落实管理人员竞争上岗,打造一支年龄结构更为合理、专业扎实过硬、更加年轻化的中层干部队伍。另一方面,扎实推进任期制和契约化全覆盖,在经理层成员推进的基础上,拓展覆盖范围,将所属企业中层以上管理人员、项目班子纳入任期制和契约化管理范围,结合任职岗位差异化分类设置职责及目标,通过清单落实权责,促进经营管理人员从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变。科学设置考核指标,根据公司战略目标的分解来设置岗位考核目标,合理区分不同岗位管理人员对企业改革发展的贡献度,为刚性兑现提供依据。在契约书中设置年度完成底线目标和“不合格”的标准,明确具体的退出情形,完善“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰”的工作机制
(二)聚焦能进能出,铸就人才成长大熔炉
结合公司高质量发展的目标要求,以及行业特点、所处运营期、管理特殊性等因素,科学制定人员总量管控目标,确保人均效能指标稳步增长。在此基础上,开展岗位进行价值评估。提升招聘水平,充分利用内外部的招聘渠道,招揽各类高端紧缺人才。注重严格执行市场化公开招聘管理流程,保证招聘过程完整,记录公开可查,实现以业绩为标尺,凭能力上岗。
加强公司人才体系建设。加强员工职业生涯规划,完善职务职级体系建设工作,进一步规范纵向职务职级晋升、横向跨序列发展的工作程序。加快高端紧缺人才引进和培养;完善公司培训体系建设,实施层次分明、重点突出的系统性培训工程,加强师资、课程等培训资源体系保障,切实提高培训质效。
完善绩效考核机制,实行全员绩效考核,并将岗位目标管理与绩效考核强结合,建立岗位职责、目标任务、
绩效考核指标联动的考核体系。结合各岗位实际情况,设计多维度考核评价体系,全面衡量岗位价值贡献以及工作业绩,提高考核的公平性。强化员工绩效考核结果的应用,建立不胜任岗位员工调整、退出机制,畅通员工退出通道,科学推进员工末位淘汰管理,强化员工市场化退出力度,年度员工市场化退出率达到5%以上,持续提升人才队伍活力。
(三)聚焦能高能低,用好薪酬分配指挥棒
牢固树立“工资是挣出来的”核心理念,完善薪酬管理机制,优化薪酬结构,加大浮动工资占比。浮动工资按照岗位级别设置比例,职级越高、浮动工资占比越大。合理设计各级别薪酬区间,建立薪酬水平与岗位贡献匹配、与企业总体效益挂钩的调整机制,全面实施以岗定薪、按绩取酬的薪酬管理制度。
持续强化工资总额与经济效益指标增长的联动增减机制。优化监测数据与生产运营的联动性,加强重点监控单位的月度监测分析,按月度/季度关注分析运营指标情况,督导各单位加强经营管理,提高利润、营业收入,做好动态监控预警,对拉低指标的重点单位实施严格管控、约谈负责人,着力改善指标值。结合经济效益指标完成情况,严格控制其工资总额发放进度。
实施以岗位价值为基础、以绩效为依据的薪酬分配制度。严格按照三项制度改革考核要求,提高领导人员浮动工资占比至70%以上,差异化设置人员薪酬结构。建立薪酬监控台账,在严格实施经营业绩考核的基础上,进一步拉开所属各级领导人员薪酬倍差,使得同级领导人员收入倍差达到2.3倍。
实施多元化激励机制。在强化正向激励的背景下,构建短中长期相结合的收入分配与激励机制,坚持结合实际、建立健全全方位、多层的激励方式。在传统的工资分配机制的基础上,强化绩效考核的作用,建立“能力+贡献”的全员绩效考核评价机制。在部分具备条件的科技型企业,探索实施股权期权激励方案、超额利润分享方案等多种中长期激励举措。推动收入分配向优秀人才、骨干人才、一线岗位倾斜。
改革无止境,扬帆正当时。国有企业仍需围绕三项制度改革重点任务指标,持续推进改革走深走实,抓好人才培养与发展,评价与发现,人才选拔利用和激励保障,突出能力、绩效和贡献导向,充分激发各种人才的热情和创造力,不断积累经验、探索突破,持续以“闯”的精神、“创”的劲头、“干”的作风,为公司高质量发展注入新动力、增添新活力。