杜邦安全管理文化的研究与探析

杜邦安全管理文化的研究与探析

 郭起龙，王立辉，许东利，李越，邢利强，田志伟，刘凯，秦雪

首钢京唐钢铁联合有限责任公司，河北 唐山 063210

摘要：美国杜邦公司成立于1802年，公司成立初期以生产和销售火药为主要业务，并于1863年与当时的中国完成第一笔订单，杜邦公司至今已有200余年的历史积淀，本文主要介绍了美国杜邦公司在安全管理工作上的发展历程、理念和所取得的成绩，对杜邦公司安全管理文化进行了归纳研究和探析，杜邦安全管理文化是一种行之有效的安全管理方法，对工业生产企业具有极大的学习和借鉴意义。

0前言

安全管理是企业生产经营的前提条件,如果失去安全管理的基础支持,企业效益就无从谈起，安全是一切工作的先决条件。正确处理好企业的安全管理与企业效益,安全与进度,安全与其他工作的关系,突出安全生产的基础地位,是安全管理的主要内容，安全生产管理可以消除企业潜在的安全风险隐患,保障企业以及劳动人员的设备和人身安全，安全管理是企业生产管理的重要组成部分，与企业的其它管理密切联系、互相影响、互相促进。搞好安全管理，有助于改进企业管理，全面推进企业各方面工作的进步，促进经济效益的提高，安全管理在企业的整体经营管理中具有举足轻重的意义[1]。

在安全管理文化方面，美国杜邦公司获得了较高的行业认同，美国杜邦公司成立1802年，公司成立初期以生产和销售火药为主要业务，火药本身为易燃易爆的高危物品，公司成立初期发生了许多事故，其中最大的事故发生在1818年，当时杜邦公司拥有在职职工100多名，其中40多名在事故中死亡或受到伤害，面对巨额的人员赔偿金和厂房设备的重大损失，企业走到了破产的边缘，所幸的是杜邦公司由于之前的产品质量可靠且市场需求旺盛，获得了美国政府的支持，在这样的情况下，杜邦先生痛定思痛，开启了凤凰涅槃后的改革与重生，杜邦先生将公司的安全管理工作放到了前所未有的高度，着手展开优化与改进，并最终逐步建立了一套行之有效的杜邦安全管理方法、理念和文化，杜邦公司在这种安全管理文化的氛围中稳步发展，企业安全事故率显著降低，成绩斐然，杜邦公司发展至今已有200余年的历史，是一家当之无愧的百年企业，杜邦安全管理文化是本文重点研究与探析的主题。

一、杜邦安全的发展历程

杜邦公司的创始人杜邦先生是法国人，他于1802年从法国移民到美国，并建立了杜邦公司，开始以生产黑火药为主。从1802年到1880年，黑火药一直是其主要产品，大概80年历史，黑火药生产是相当高风险的产业，在当时情况下公司在发展早期发生了许多事故，这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了，杜邦公司深感安全管理的重要性和紧迫性。

杜邦公司第一套安全章程创立于1811年，也就是公司成立后的第9年，强调各级生产管理层对安全负责和安全工作需要员工的参与。特别是1818年杜邦历史上最严重的爆炸事故（爆炸中有40名工人丧生）发生以后，企业几乎面临破产，公司把安全管理工作再次提升一个层次，规定在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂，并进一步强化高级管理层对安全的负责制。该制度已经演变为如今高级管理层的“有感领导”。在当时规模不太大的情况下，杜邦要求凡是建立一个新的工厂，工厂主要领导要先进行操作，身先士卒，目的是展现出对安全的直接责任，以最直接的方式体现出对安全的重视，厂长认为工厂是安全的，那么厂长先进行操作、生产，然后再让员工进入现场；如果认为有些环节是不安全的，那么就需要及时的进行安全改善，改善包括基础设备设施，同样也包括工艺流程和操作手法，这种理念已经展现出了“本质化安全”的早期雏形。随着公司的发展，杜邦公司成为规模很大的跨国公司，工厂已经遍布世界各地，高级总裁参加上述的现场安全操作显然已经不太可能，所以杜邦安全也顺应发展实际，并逐步形成了现在的“有感领导”。

“有感领导”，指的是具有安全感召力的领导，是指企业各级领导通过以身作则的良好个人安全模范行为，使员工真正感知到安全生产的重要性，感受到领导做好安全的示范性，感知到自身做好安全的必要性。所谓“有感领导”，就是要求各级领导通过员工可以“看到、听到、体验到”的方式展现自己对安全的承诺。具体包括承诺与保障、带头与示范、影响与感染等方面。如今“有感领导”已经成为安全领导力最具有代表性的词汇，即领导通过自己言行示范和给予安全工作的人力、物力保障，让员工和下属体会到领导对安全的重视。

1912年，杜邦安全管理再次提升一个台阶，安全数据统计制度纳入安全管理范畴，安全管理从定性管理发展到定量管理。20世纪40年代杜邦再次提出“所有事故都是可以防止的”理念，因为在这之前的工业发展历程中，大部分人都认为事故总是会发生的，我们只是要推迟它的发生，避免它的发生。杜邦认为这样的理念是不对的，大家必须树立起所有的事故都是可以防止的理念，因为事故是在生产过程中发生的，而随着技术的进步、管理的提高、人为的重视，只要防护得当，这些事故是有办法防止的，所以要树立事故是可以防止的思想，以提高大家对安全工作的要求。

20世纪50年代，杜邦公司又推出了“工作外安全方案”[2]。随着社会的进步和安全管理的发展，公司感觉到在工作的八小时内对员工进行安全教育和安全保障，仍然不足以满足对员工安全意识的提升要求，所以推出“工作外安全方案”。公司认识到员工在非工作时间因不安全行为导致的受伤，与在八小时工作时间内身体受伤对公司的影响实质上是相同的，员工因为受伤等情况不能正常工作，导致公司产线不能正常运转和订单流失，对公司造成的损失是一样的，从这个角度出发，杜邦公司提出了八小时以外的安全管理预案，对员工的教育就变成了7天24小时的要求。下班时间仍然抓安全管理，在当时曾有许多员工不理解，杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育，例如：旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气、天然气如何注意安全和驾车如何注意安全等等，在当时媒体并不发达的时代，杜邦公司却做到了安全教育深入生活每个层面的目标，因为这些教育确实提升了职工的安全意识，并对职工自己和家人的行为起到了良好的安全引领作用，逐渐被全体员工所接纳。

从杜邦公司的发展历程可以得出：安全是公司的核心价值之一，安全管理是公司事业的一个重要组成部分，安全具有压倒一切的优先权。杜邦公司在前期安全文化积淀的基础上，在后100年形成了完整的安全体系，安全管理取得丰硕成果，并获得了社会的认同。

2.杜邦安全的理念成果

2.1 杜邦安全的“十个理念”[3]

（1）所有事故都是可以防止的

风险管控是安全管理的核心，将风险有效控制住，事故就可以得到根本性的预防。所有的事故都可以归结为人的不安全行为或物质、设备的不安全状态。在生产过程中，人的行为和操作受多种因素影响，如技能水平、知识储备、身体状况、工作环境等。同时，物质和设备的不安全状态也是导致事故发生的重要因素，如设备故障、设计缺失、质量缺陷等；在事故预防上也要从这三个方面入手，如：强化培训提高员工的安全意识、制定专项标准加强设备维护保养和改善工作环境落实本质化安全要求等。通过消除事故隐患，我们可以有效地避免事故的发生，保障生产过程的安全顺利进行。从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的方法防止、控制事故的发生。

（2）各级管理层对各自的安全直接负责

管业务必须管安全、管生产必须管安全、管行业必须管安全。安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。

（3）所有安全操作隐患都是可以控制的

该原理强调通过监督和促进两种手段，确保安全管理的贯彻落实。双向控制原理要求对员工的行为和操作进行严格监督，发现不安全行为及时纠正，并对违规行为进行警醒惩罚。同时，企业还要通过培训和教育手段，提高员工的安全意识和技能水平，促进员工自觉遵守安全规定，具备岗位风险辨识和预防处置能力，进而有效避免隐患发展为事故。生产安全过程中所有的安全隐患都要有排查，有治理预案。

（4）安全是被雇佣的一个条件。

如果一名员工安全意识、技能不足，将是一颗定时炸弹，一个方面是影响自身安全， 另一个方面是危害他人和设备安全。在员工与杜邦公司的合同中明确写着，只要违反操作规程，随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就能够清晰的认识到安全工作在整个作业流程中的重要性，安全意识从一开始就被有效的进行了灌输。

（5）员工必须接受严格的安全培训。

安全是生产的重要环节，接受安全培训才能快速、有效的辨识危险源，并完成安全操作和事故预防控制。保护员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，将标准化的作业规程和事故预案进行深入的学习和考评。

（6）各级主管必须进行安全检查。

抓安全生产是各级管理人员的重要工作内容，发现员工的不安全行为，要立即提醒点明和制止，同时通过交谈，了解员工为什么会这样做，鼓励员工谈出自己的想法，分析以后如何避免，领导管理如何提升。检查的目的是通过收集数据、了解信息，然后发现问题和解决问题。只有知道了现场职工的不安全行为、因素，才能对整个安全管理提出规划和整改。如果不了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么；

（7）发现安全隐患必须立即消除。

发现安全隐患要立即进行整改，快速消除不稳定因子，避免安全事故的发生，要分析隐患发生的原因是什么，哪些是可以当场解决的，哪些是需要不同层次管理人员解决的，哪些是需要投入财力和物力来解决的，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，隐患彻底排除前可以制定哪些安全应急预案，将安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现隐患必须立即消除的真正含义。

（8）工作外的安全和工作中的安全同等重要。

对于非工作时间职工的安全，企业同样需要关注。工作时间侧重工厂安全，8小时以外侧重生活安全，企业的安全教育可以包括旅游、居家、出行和运动等多个方面，能够全方位的提升职工的安全意识，同时增强职工的企业归属感，职工的身心健康对于保证企业的稳定生产运营具有重要的意义。

（9）良好的安全创造良好的业绩

职工的安全健康，可以保障企业各个环节人力的稳定，能够为企业的发展提供源源不断的输出，保障企业稳步健康可持续发展；同时，减少安全事故，减少意外的发生，可以降低企业的损失，增强企业的抗风险能力，利润自然增加，把安全投入放在对业务发展投入同样重要的位置考虑，降低异常消耗就是增收节支，就是促进企业业绩的增长。

（10）员工的直接参与是关键

员工是企业安全管理的基本元素，员工是产线的直接操作者，是现场环境的亲身经历者，是处于隐患和发现隐患的最直接者，员工做到懂安全、会操作、能应急，安全管理才更有效果，没有员工的参与，安全是空想，没有员工的参与，公司的安全就无法落到实处。

2.2 杜邦安全的“四个阶段”

杜邦公司在百余年的发展历程中形成了自己的“安全文化模型”，将安全文化建设分成了四个阶段。

第一阶段，自然本能阶段。此阶段企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，缺少高级管理层的参与，安全承诺仅仅是口头上的，将职责委派给安全经理、安全员，安全完全依靠人的本能。以服从为目标，不遵守安全规程要罚款，所以不得不遵守。这个阶段事故率很高，减少事故比较困难。

第二阶段，严格管理阶段。此阶段企业已经建立必要的安全管理系统和规章制度，各级管理层知道自己的安全责任，并作出安全承诺。但没有重视对员工安全意识的培养，员工处于从属和被动的状态，害怕被纪律处分而遵守规章制度，执行制度没有自觉性，依靠严格的监督管理。此阶段，安全业绩会有提高，但要实现零目标，还缺乏员工的意识。

第三阶段，自主管理阶段。此阶段企业已经具备很好的安全管理系统，各级管理层对安全负责，员工已经具备良好的安全意识，对自己岗位的每个方面的安全隐患都十分了解，员工已经具备了安全知识，员工对安全作出承诺，按规章制度进行生产，安全意识深入员工内心，员工把安全作为自己行为的一个部分，视为自身生存的需要和价值的实现，员工人人都注重自身的安全，集合实现了企业的安全目标。

第四阶段，团队互助阶段。此阶段企业员工不但自己注意安全，还帮助别人遵守安全规则，留心他人，帮助别人提高安全业绩，实现经验分享，进入安全管理的最终目标。

3.杜邦安全管理的成就

杜邦公司在近100年间形成了完整的安全体系，取得了丰硕成果并获得社会的广泛认同。杜邦公司一直保持着骄人的安全记录:安全事故率比工业平均值低10倍，杜邦公司员工在工作场所比在家里安全10倍，超过60%的工厂实现了零伤害。杜邦公司在世界范围内的许多工厂都实现了20年甚至30年无事故（事故是指休息一天以上的因公受伤造成的病假）。30%的工厂连续超过十年没有伤害记录。

据2004年统计，其属下的370个工厂和部门中，80%没有发生过工伤病假及以上的安全事故，至少50%的工厂没有出现过工业伤害纪录，有20%的工厂超过10年以上没有发生过安全伤害纪录。

杜邦已经成为“安全”的代名词，杜邦公司的安全管理已经具备了品牌价值。以上所有的成绩与杜邦建立的安全理念和安全文化有着密切联系。

4.结束语

本文通过介绍和分析杜邦公司二百余年的发展历程引出杜邦安全管理理念和文化，通过对杜邦安全管理文化“十个理念”的总结给出了切合实际的安全管理文化解读和实现方法，“四个阶段”是杜邦安全的“安全文化模型”，通过模型可以阶段清晰的对工业生产企业安全管理工作进行指引，从本文我们可以认识到，企业安全管理不仅是法律和社会责任的要求，也是提高企业竞争力的重要手段，杜邦安全文化模型为企业的安全文化建设给出了引导，对于企业安全管理具有重要的意义。

参考文献：

[1]汪蓓,刘永宁.杜邦安全理念对我国企业安全文化建设的启示[J].黑龙江科技信息.2016,(36).359.DOI:10.3969/j.issn.1673-1328.2016.36.324 .

[2]刘增梅,傅贵.杜邦与国内企业安全管理组织结构模式对比研究[J].中国安全科学学报.2008,(2).DOI:10.3969/j.issn.1003-3033.2008.02.013 .

[3]孙洪.杜邦十大安全原则[J].现代职业安全.2020,(6).37.

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