施工单位合同结算与项目成本控制的关系研究

施工单位合同结算与项目成本控制的关系研究

高建婷

中交一公局第六工程有限公司  天津  300450

摘要：本文从施工单位的角度，简单分析合同结算与项目成本控制的关系，并结合当前施工单位成本上升，总产值下滑的现状，给出优化合同结算和项目成本控制的策略，保证施工质量的同时，提升施工单位经济效率。

关键词：施工单位；合同结算；项目成本控制；关系

引言：

建筑业产值利润率呈持续下滑态势。分析该现象可从成本要素出发讨论，建筑企业综合成本持续攀升。一是建筑企业管理链条逐步拉长，从“两级管理”（总部-项目部）向“三级管理”（总部-分子公司-项目部）延伸，各职能条线管理日趋完善，管理成本持续攀升。二是建筑业农民工老龄化严重且人数有所下降，建筑业农民工收入持续提升，建筑企业劳务用工成本持续攀升。三是因企业资金紧张且结算支付不到位，物资集中采购比单独采购成本高；因成本精细化管理不到位，现场物资消耗控制、零星用工成本控制不到位。

一、施工单位合同结算与项目成本控制的关系

工程的项目成本按其发生的性质可以分为固定成本和可变成本。固定成本是指发生总额不受工程量增减变动的影响而相对固定的成本，如项目管理经费、临时设施建设费用、机械设备折旧费等。固定成本的降低，关键在于优化施工方案和资源配置，加快施工进度和提高效率。可变成本是指发生总额随着工程量的增减变动而成正比例变动的成本，如直接用于工程的材料费、从事施工的人工费等。材料费和人工费等可变成本的降低，可通过降低单价和减少投入来实现。通过对上述项目成本构成的简要分析，项目的经济活动都直接或间接地影响项目的成本。它们之间的关系都是通过合同来联系，合同的履约过程实际上也是成本的发生过程。为此，有必要通过强化合同管理来促进成本管理、甚至提升项目管理。

二、施工单位合同结算注意事项

（一）核对与编制好结算资料，做好对工程量与定额单价等的审核

任何一个工程项目，在编制结算时都要以相关资料为依据。因此在审核时，首先要对相关资料进行审查。从施工图纸、工程承包合同到施工全过程的动态资料都要一一核对，力求资料完整齐全，确保审核工作正常进行。工程量费用是工程造价的主体。运作中具有较大的弹性和隐蔽性。审核工程量是重点，也是难点。在审核中，经常会发现结算的工程量与实际完成的工程量有出入。在一般情况下，工程的定额单价都有具体规定，编制工程结算时只要参照定额单价的明细子目直接就可以套用。然而在实际操作中，定额单价套用往往出现差错。这会直接影响工程造价，因此在审核时不能因定额单价的套用有具体的规定而掉以轻心。

（二）期中支付

（1）期中支付价款的计算：①已完工程的结算价款。②结算价款的调整。由发包人提供的材料、工程设备金额，应按照发包人签约提供的单价和数量从进度款支付中扣出，列入本周期应扣减的金额中。③进度款的支付比例。进度款的支付比例按照合同约定，按期中结算价款总额计算，不高于70%。

（2）期中支付的文件：进度款支付申请的内容包括：①累计已完成的合同价款。②累计已实际支付的合同价款。③本周期合计完成的合同价款，其中包括：本周期已完成单价项目的金额；本周期应支付的总价项目的金额；本周期已完成的计日工价款；本周期应支付的安全文明施工费；本周期应增加的金额。④本周期合计应扣减的金额。⑤本周期实际应支付的合同价款。发现已签发的任何支付证书有错、漏或重复的数额，发包人有权予以修正，承包人也有权提出修正申请。经发承包双方复核同意修正的，应在本次到期的进度款中支付或扣除。

（三）竣工结算

（1）分部分项工程和措施项目中的单价项目应依据双方确认的工程量与已标价工程量清单的综合单价计算；如发生调整的，以发承包双方确认调整的综合单价计算。（2）措施项目中的总价项目应依据合同约定的项目和金额计算；如发生调整的，以发承包双方确认调整的金额计算，其中安全文明施工费必须按照国家或省级、行业建设主管部门的规定计算。（3）其他项目应按下列规定计价。计日工应按发包人实际签证确认的事项计算；暂估价应按发承包双方按照《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2013的相关规定计算；总承包服务费应依据合同约定金额计算，如发生调整的，以发承包双方确认调整的金额计算；施工索赔费用应依据发承包双方确认的索赔事项和金额计算；现场签证费用应依据发承包双方签证资料确认的金额计算；暂列金额应减去工程价款调整（包括索赔、现场签证）金额计算，如有余额归发包人。（4）规费和税金应按照国家或省级、行业建设主管部门的规定计算。

三、项目成本控制措施

（一）控制管理成本

一是在建筑行业下行且竞争日趋激烈的背景下，以价值创造、高效协同为原则，结合企业业务发展现状与规划，对管理工作进行分析梳理，减少非关键管理活动，推进企业总部部门整合与子分公司整合，降低两级总部人员数量，推进两级总部瘦身，建立精干高效型总部，降低总部管理成本。二是推进多项目群或片区化管理，推进项目部“大岗位制”，探索项目部非关键工作服务外包，减少项目管理人员配置，降低项目管理成本。

（二）控制分包成本

一是结合企业的分包资源，合理切分分包标段，选择成本最优的分包方式（如专业分包、清包工劳务班组、劳务+小型工机具、劳务+辅材、自建班组等等），通过多方比价、不超控制价且合理低价中标等方式，选择合作分包商，与优质分包商共同成长，避免出现分包主动退场现象。二是坚持“先计量后结算”、“先结算后付款”原则，结算工程量不得超过合同量，合同量不得超过预算量，严格控制零星用工与分包签证。

（三）控制材料成本

一是结合企业的供应商资源与资金状况，选择成本最优的采购方式与结算方式，通过多方比价、不超控制价且合理低价中标等方式，选择合作供应商，降低采购成本。二是落实进场验收、入库存放、领料控制、下料交底、用料监督等措施，加强材料盘点与剩余材料处置，开展预算量、计划量、实际量、结算量等四量对比，确保结算量不超计划量，控制材料消耗量。

（四）控制机械成本

一是坚持先调拨、后采购的原则，合理利用闲置机械，制定机械控制价与台班控制量，通过可行性分析明确购置或租赁机械，通过多方比价且低价中标原则确定机械供应商。二是坚持先验收、后结算支付的原则，降低不合格机械损失；坚持租赁机械先台班结算、后支付的原则，安排专人登记机械台班，控制台班数量，确保实际台班不超过台班控制量；定期对机械状况进行检查登记与维修保养，确保机械正常使用，提升机械使用寿命。

结束语：

建筑施工企业应结合自身资源禀赋，不可照搬标杆企业做法，以推进项目履约创效为原则，选择科学合理可行的项目成本控制措施，严格控制管理成本、分包成本、材料成本与机械成本，确保项目成本控制落到实处、取得实效，避免出现影响现场施工生产、单项成本低但综合成本高等现象。

参考文献：

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