论人力资源管理中的风险分析

 论人力资源管理中的风险分析

韩凤萍

烟台高新技术产业开发区马山街道办事处 山东烟台 264000

摘要：人力资源是单位职能的重要组成部分，通过对人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，从而充分发挥人的潜能。但在人力资源管理过程中，会存在多方面风险，把控风险，使人尽其才、事得其人、人事相宜，方能实现单位的长远发展。

关键词：人力资源、人力资源管理、风险、

人力资源是单位职能的重要组成部分，通过对人力资源进行规划、组织、控制、激励和引导，从而充分发挥人的潜能，使人尽其才、事得其人、人事相宜，方能实现单位的长远发展。在现代社会背景下，单位之间的竞争，归根结底是人才之间的竞争，合理配置、有效开发人力资源是部门、单位长远发展的关键。

从人力资源管理过程的角度分析，一般认为人力资源管理的风险一方面是来自于人力资源本身的特性，一方面是来自于对人力资源过程的不善管理。

一、人力资源本身的特性及风险点

人力资源是一项特殊的资源，它和其他固化的物质资源不同，是以人为载体的特殊存在，其发挥受人的主观能动性的制约，与人的经济、政治、信仰等有关，与单位的文化、制度以及对人力资源的规划和管理有直接关系。

（一）人的心理及生理的复杂性。关于人的相关研究至今为止并没有详细准确地揭示人的全部心理结构及运行机制，一方面人力资源个体在决定个体行为时，表现出过程上的不确定性，主要表现在个体信息获取、处理、输出、反馈与主观、客观的依赖性。另一方面表现在西蒙、赫尔伯特指出的人的有限性特征。

（二）人的主观能动性。人力资源是生产力诸要素中最为活跃并唯一具有主观能动性的因素。人力资源的使用会受人的主观意愿和行为的影响，当人的主观意愿与组织的目标不一致时，就会造成组织目标的难以实现，并给组织带来损失。

（三）人力资源的动态性。人力资源本身也是一个动态的过程。这种动态性表现在两个方面：一是人力资源素质的动态性，另一种是人力资源行为的动态性。当员工素质与组织目标一致时，有利于组织目标的实现；当员工素质与组织目标不一致时，则会阻碍组织目标的实现。人们的行为会由于各种各样的原因而可能导致行为的结果与预期有一定程度差异，因此即使是程序化的工作由于有了人的参与，也隐藏了实际目标与预期目标的不一致性，而对于非程序化的工作，人的这种行为动态性便肯定会形成更大的人力资源风险。

（四）人力资源的流动性。人力资源作为天然的个人私有资产，或者如巴泽尔所说的“主动资产”，它的所有者个人完全控制着人力资源的开发和利用。在个人产权、个人利益得不到承认和保护的时候，个人可以凭借其事实上的控制权“关闭”有效利用其人力资源的通道，这说明，人力资源是一种流动资源。

二、人力资源管理过程的风险性

所谓的人力资源管理过程风险主要是因为对人力资源管理科学性、复杂性和系统性认识不足，而在具体实施人力资源的工作设计与工作分析、招募、绩效管理以及晋升、培训等各个环节中管理不当所造成的危害。

（一）招聘环节风险。

由招聘双方共同的因素引起的风险主要存在于甄选环节，招聘队伍在组建中使用了不合格的招聘人员，就很难保证被招聘者合格。如果用人单位招聘工作没有做好准备，会使招聘进来的人员不符合单位发展的要求。如若筛选和测试操作不当，有可能会造成招聘到不能胜任工作的人员。

（二）培训环节风险。

在用人单位的所有投资中，人力资源培训的投资是最经济、最合算的，也是风险最大的。

1. 培训观念风险。观念风险指的是由于单位领导或者受训员工对培训没有正确的认识和定位而可能对单位造成损失的可能性，如有些领导存在“培训会增加单位的成本”，“培训会使更多的人员跳槽，造成人员流失，投资也收不回来”等错误的培训理念，这无疑会影响培训的效果。同时，作为直接参与人的受训人员，他们对培训的认知及参与度也直接影响着培训的成败。
2. 培训技术风险。培训技术风险是指在培训需求分析、制定培训计划、风险评价及培训实施过程中，因不能结合单位发展规划、人力资源战略规划与阶段性工作重点，制定合理的培训计划可能对单位造成的损失。在具体培训项目上，有的单位由于培训需求不明确，培训需求调查不深入，没有与单位远期、近期目标结合起来，没有与员工的具体需求相结合，培训内容选择、形式选择、培训老师选择偏离真正需要，达不到预期目的，因而培训效果差强人意。

（三）绩效考核风险。

绩效考核风险主要是指绩效考核没有达到预期目标的可能性，包括绩效考核政策风险与考核结果应用不当等风险。为了形成良好的控制环境，规避绩效考核可能发生的风险，绩效考核应遵循一定的政策和程序，针对风险采取相应的控制措施，以降低风险对考核结果的影响。制定绩效考核政策时，需要考虑所处行业、技术的特点、组织规模、组织发展周期、组织文化，同时，要根据单位的整体环境、目标和人力资源管理的需要制定相应的绩效考核政策和程序。绩效考核结果应和薪酬、激励、职务调整等有机结合，从而实现人力资源管理的整合效应。

三、控制人力资源管理风险的对策。

（一）建立规范化的招聘流程，严格筛选。要挖掘适应型人才，全面考虑单位的现在和未来的发展方向及规划蓝图，不招无用之人，不大材小用，做到人能尽其才。招聘时，要全力消除招聘工作分析的不准确性，一方面通过面谈、问卷、直接观察等方法来收集具体职位的工作内容和对人员的要求，另一方面是招聘人员要经常参加各部门的业务会议，以了解其需求。还要慎重选择招聘人员，认真把关，尽量减少认为风险。

（二）建立完善的培训制度和培训程序，充分挖掘员工潜能。领导要从单位的长远发展出发，加强各级管理者及一线员工的培训。做好培训，一是要对培训需求进行分析，明确培训目标。二是分轻重缓急，配以相应的人力、物力和财力，制定并实施培训计划。三是注重培训手段与方法，确保培训效果转化。对单位来说，培训能使员工素质提高，有利于单位最大程度的挖掘员工潜能，使员工的自身价值得以体现，从而获得员工与单位的双丰收。

（三）建立有效的绩效考评系统和完善的员工离职制度。建立系统有效的绩效考核体系，要从单位的战略目标出发，认真制定各项考核指标，制定详细的岗位说明书，逐步形成以细化、量化员工个人考核为核心的绩效管理机制，明确绩效考核定位，实行科学化、规范化管理，从而全面、完整实施绩效考核。对离职的员工，单位为其办好离职的各项手续，避免劳务纠纷。对于保密岗位的员工，离职时要签订保密协议，避免机密外泄。

企业经营发展的前提条件是人力资源的管理，良好的人力资源管理有利于单位的长远发展。单位要想不断提高人力资源管理水平［，就应从人力资源管理的风险入手，识别人力资源管理所存在的风险，做好风险应对，进而实现人力资源效用的最大化，促进单位的长远发展。

参考文献：

1.蒋志思.人力资源管理中的风险研究［J］.长沙铁道学院学报（社会科学版），2006（2）

2.梁挺.论人力资源的风险管理［J］.攀登，2005（3）

3.王汝炜.企业人力资源管理存在的风险与防范措施研究［J］.企业文化旬刊，2013（12）