论企业多元化战略中的组织结构选择

论企业多元化战略中的组织结构选择

朱妍霖1阿庆春2

云南建投供水投资公司 云南 昆明 650000

2云南红塔银行 云南 昆明 650000

摘要：对于实施多元化战略的企业而言，构建一个精明强干且高效运作的组织架构是实现其多元化战略和扩张战略的核心要素。本文站在多元化经营的立场上，综合考虑了现有研究的重点与缺陷，并紧密结合了企业多元化战略的经营模式及其特性，深入剖析了不同类型多元化战略的企业应如何挑选出恰当的组织架构，以推动整体战略目标的达成。经分析认为，实施高度相关多元化战略的企业，可以选择职能型组织结构；实施低相关或不相关多元化战略的企业，适宜选择控股公司制或事业部制的组织结构。

关键词：多元化战略；组织结构选择

在当今快速变化的市场环境中，企业为了降低经营风险、扩大市场份额并寻求新的增长点，多元化战略被广泛采用。然而，多元化经营不仅要求企业有敏锐的市场洞察力和强大的资源整合能力，更要求企业具备高效灵活的组织结构以支撑业务的快速发展。企业多元化经营成功的核心在于能否在充满不确定性的内外部环境中，高效整合各类资源以实现最优效益[1]。而资源整合的效率，直接受制于企业组织结构的合理性。本文旨在探讨多元化战略中的组织结构选择，分析不同组织结构的优缺点，结合企业实际情况，选择科学且合理的组织结构，以确保多元化战略的顺利实施。

一、多元化经营与组织结构的关系

多元化经营是指企业在一个以上的相关或不相关的产业领域中开展经营活动的策略。这种策略能够帮助企业分散风险，但同时也带来了管理上的挑战。组织结构作为企业运营的基础框架，其合理性和效率直接影响到多元化经营的成败。因此，在多元化战略中，选择适当的组织结构至关重要。

二、多元化经营常见企业组织结构类型

（一）职能型组织结构

职能型结构，也被称为U型结构，它是按照职能来组织部门分工，指的是一种将组织从上至下根据相似职能来组合各种活动的结构。即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。职能型结构优点主要体现在能够获得部门内的规模经济效应。通过专业化的分工，掌握不同技能的员工得以在其职责范围内深入细致地开展工作，并有机会持续学习新的专业知识，从而有效提高工作效率；此外，职能型结构还可促进部门内部员工间的便捷沟通与协作，使其能够共同应对紧迫和复杂的问题[2]。这种结构更适用于单一业务或主导产品的企业。

然而，职能型结构也存在一些明显的不足，主要为对外界环境变化的反应相对较慢，特别是在需要多个部门协同工作的情境下；同时，当缺乏有效协调时，各部门可能过于关注自身利益，形成“本位主义”，从而忽视了整体利益的实现。在职能型组织结构中，决策权集中在高层，信息传递沿单一维度进行，经过的层级较多，因此信息失真的风险相对较大。结合职能型组织结构的优劣势，其较适用于外部环境稳定、技术变革较小且部门间相互依赖程度较低的企业。随着企业业务范围的扩大，这种结构的灵活性不足和决策缓慢的缺点会逐渐显现。

（二）控股公司制组织结构

控股公司制结构也称为H型结构。控股公司制组织结构，严格而言，并非单一企业的组织形态，而是企业集团的组织架构。在此架构中，母公司持有子公司或分公司部分乃至全部股份，各子公司均具备独立的法人地位，成为相对独立的利润中心。由于母公司持有子公司的控股权，子公司的重大决策多数由母公司通过控制其董事会来决策，因此子公司的行为往往反映了母公司的意愿，并受到母公司的引导和规范[3]。

控股公司制的组织结构设计旨在维护子公司的相对独立性，这一安排不仅有利于激发子公司的经营动力，还能够分散母公司的经营风险。在此结构下，母公司所承担的风险仅限于其投资额，因此子公司经营失败的风险不会波及母公司。然而，由于控股公司结构中的子公司具备法人资格，其运作主要依赖于资产纽带，导致结构相对分散。这使得控股公司总部在对各子公司的有效控制上面临挑战，进而增加了控股公司的管理成本。

（三）事业部制组织结构

事业部制组织结构是按照产品、地区或顾客等设立半自主性的经营事业部，每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主地适应市场出现的新情况并迅速做出反应。这种结构适合多元化经营的企业，能够激发各事业部的积极性和创造力。在事业部制组织框架内，各事业部通常作为具备部分自主权的利润核心，其设立依据主要围绕产品、品牌或区域展开。事业部的上层设有公司总部，该总部承担对下属多功能事业部的全面管理职责。一方面，总部负责监督、协调各事业部的运营活动，并对其业绩进行评估；另一方面，总部还负责整个公司的资源分配，以及制定企业的长期发展战略。在实行事业部制的企业中，根据职能部门的层级设置以及事业部获取职能部门支持性服务的方式，可以划分为产品事业部组织结构和多事业部组织结构。

在事业部制组织结构的框架下，各事业部均具备迅速且有效地与客户建立联系的能力，从而能够及时满足他们不断变化的需求。这种灵活性使得事业部制组织能够适应瞬息万变的市场环境，并展现出卓越的产品前瞻性

[4]。然而，值得注意的是，事业部制组织结构也伴随着一定的风险。若组织内部沟通协作不畅，不仅可能削弱部门间分工所带来的规模效益，还可能引发各自为政的局面，使得整体运营难以有效掌控。事业部制也可能导致资源浪费和内部竞争，需要企业高层进行有效的协调和控制。

三、多元化经营案例简析

（一）海尔集团

海尔集团是多元化经营的成功典范。从专业生产电冰箱起步，逐步扩展到制冷家电、洗衣机、微波炉等多个领域。其组织结构在多元化过程中逐渐演变为事业部制，每个事业部负责不同的产品线，拥有相对独立的运营权。这种结构使得海尔能够快速响应市场变化，保持各业务单元的灵活性。

（二）美国通用电气公司（GE）

GE公司涉及家电、航空、能源等多个行业，是典型的多元化跨国企业。其组织结构采用集团化的管理模式，各业务单元之间保持相对独立，同时又有集团层面的战略协同。这种结构使得GE能够在不同行业中抓住机遇，实现整体发展。

（三）乐视网

乐视网原本是一家专注于在线视频的公司，后来通过多元化战略进军智能硬件、互联网金融等领域。然而，其多元化经营并未取得预期成功，部分原因可能在于组织结构未能有效支撑多元化战略的实施。乐视网在多元化过程中可能缺乏明确的组织划分和协同机制，导致资源分散，未能形成合力。

四、不同类型多元化企业的组织结构选择

从上述实际案例可以看出，不同类型的多元化企业对于组织结构的选择也有不同的选择和偏好，但这样也往往预示了不同组织结构影响下企业的发展趋势，下面就具体分析不同类型企业适宜选择哪种组织结构。

（一）实施高度相关多元化战略的企业

对于实施高度相关多元化经营战略的企业，适宜选择职能型的组织结构。原因如下：

1.在实施高度相关多元化经营战略的企业中，由于其不同业务领域所需处理的信息具有相似性，且复杂程度相对较低，信息传递渠道也存在重叠。因此，职能型组织结构能够更有效地对各种信息进行分类和及时处理。

2.职能型组织结构所带来的部门规模效益，有助于企业对所获取的信息进行深入分析，并为高层管理者提供全面且完善的行动建议，从而提升决策质量。

3.实施高度相关多元化经营战略的企业所面临的外部环境相对简单，变化较少，对企业的应变能力要求相对较低。这些特点使得职能型组织结构成了一种理想的选择。

4.在相对集中的市场环境中，实施高度相关多元化经营战略的企业需要在成本控制和新产品研发等方面超越竞争对手，职能型组织结构的特点能够为企业提供这样的竞争优势。

（二）实施低相关或不相关多元化企业

对于实施低相关或不相关多元化经营战略且需隔离经营风险的企业，其适宜选择控股公司制组织结构。原因如下：

1.采用低相关或不相关多元化经营策略的企业，面临的内外部环境纷繁复杂，企业需于多个市场进行角逐，面临大量的、多样化的、迅速变化的外部信息，决策时间短暂，这对管理者的素质提出了更高要求[5]。

2.基于产品或服务的资产共享性较低，企业内部分工细致，导致部门规模效益不明显。

3.企业规模往往较大，业务关系纵横交错，其组织结构必须满足纵横两个维度的信息流动需求。

鉴于以上因素，职能型结构的单一纵向体系难以满足实施低相关或不相关多元化且需隔离经营风险的企业内外部环境的需要，因此，控股公司制或事业部制成为企业实施多元化战略更为合理的选择。一般而言，实施低相关或不相关多元化且需隔离经营风险的企业大多规模大、层级数较少、控制力度弱、激励程度很高、融资能力强、管理能力要求较高、职工素质要求一般，因此综合评估而言，其更加适宜选择控股公司制的组织结构。

（三）涉及多个产品或多个地区市场的多元化企业

涉及多种产品或多个地区市场的企业通常具有企业规模很大、层级数多、控制力度较强、激励程度较高、融资能力一般、管理能力要求很高、职工素质要求高的特点，其较为适宜选择事业部制的组织结构。原因如下：

1.事业部制组织结构在面临高度不确定性的环境时表现出色，其可确保高层管理者从繁琐的日常经营中解脱出来，从而专注于企业的长期规划。

2.该种结构通过明确各部门职责和权力，能够显著提高企业的整体运营效率，可使涉及多地区市场的多元化经营企业在复杂多变的市场环境中保持竞争优势。

然而必须强调的是，上述的判定标准并非绝对，而是基于常见规律提供的参考依据。企业在作出决策时，必须全面、深入地评估自身的实际情况，并在深刻理解内外部环境的基础上，参照上述条件进行选择。此外，企业的组织结构并非一成不变，而应随着外部环境的变化、战略目标的调整、优势资源的配置以及沟通技术的发展等因素进行适时地调整。

五、结语

综上所述，多元化经营是企业发展的重要策略之一，而合理的组织结构选择是多元化经营成功的关键。本文通过对职能型、控股型、事业部制三种常见组织结构的分析，提出了多元化战略中组织结构选择的策略建议。在实际操作中，企业应综合考虑自身的发展战略、业务特点、市场环境以及内部管理能力等因素，灵活选择和应用不同的组织结构，以实现多元化经营的最佳效益。同时，企业也应根据市场环境的变化和内部发展的需要，

及时对组织结构进行灵活调整和优化设计，以适应瞬息万变的市场环境，确保企业的长期稳健发展。

参考文献：

[1] 苏昕,王立民,刘昊龙. 组织冗余与企业多元化经营——农业上市公司的经验证据[J]. 经济问题,2020(2):83-92.

[2] 张宏伟,杨明波,张国庆. 新时代加强铁路多元化经营顶层设计的思考[J]. 中国铁路,2020(2):29-33.

[3] 陈晓. 多元化战略、组织结构与企业绩效研究[J]. 时代金融（下旬）,2017(9):13-15.

[4] 顿曰霞,薛有志. 多元化经营企业组织结构与治理特征的匹配关系[J]. 经济管理,2007(19):50-54.

[5] 周强,谢邵龙,刘飞. 多元化企业组织结构与企业绩效——基于四川、重庆两地的研究[J]. 重庆交通大学学报（社会科学版）,2014,14(5):51-54.