DA公司人才培养体系建设

DA公司人才培养体系建设

靳卫

在职研究生      研究方向：人力资源管理

摘要：DA公司建设人才培养体系，针对不同人群和岗位设计培训，制定年度培训计划，包括核心与关键职位人才培训、职位技能增强培训、网络资源库远程学习等。为推进培训计划，建立内部讲师体系，并提出保障措施，结合实际情况、重视培训反馈渠道，并与绩效考核相结合。通过这些措施，DA公司旨在构建一个系统化、标准化的人才培养体系，以支持公司的长远发展。

关键词：人才培养；体系；建设

一、年度培训计划制定

DA公司针对选定的继任者或储备人才的培养策略，应聚焦于知识、技能和资源的提升。这些人才通常展现出较高的自我驱动力和内在动力。在提供学习与成长的机会时，他们往往能够实现比常人更快的进步。除了传统的培养手段，DA公司还可以采用一对一的定制化培养方法。通过导师制或师徒制，让继任者直接参与各种任务和项目，以增强其实际操作能力。不同角色的继任者将匹配相应的导师或师傅，并根据个人情况选择合适的培养路径。

二、年度培训计划实施

DA公司目前的年度培训计划实施，涉及人力资源部对各业务部门的调研，业务部门需上报其培训需求。人力资源部在综合公司实际情况和参考这些需求后，为“行政管理、专业技术、生产技能”三类人才队伍制定年度培训计划。然而，这一流程存在两个主要问题：首先，业务部门在上报培训需求时，并未真正从“谁的业务谁培训”的角度出发，结合自身业务和人才培养的实际需求，而是仅仅为了完成任务而填写培训需求调研表，这导致实际需求与上报需求不一致，进而使得培训计划失去准确性，造成培训资源的浪费。其次，尽管培训计划考虑了三类人才队伍的区分，但未充分考虑各人才队伍内部成员能力素质的差异，未对关键人才和重点人群进行针对性的课程设计，也未为不同层级的员工开发具有差异化的课程内容，这降低了培训的精准度。基于此，建议人力资源部按以下步骤实施年度培训计划。

第一步，优化培训架构。在构建培训体系时，建议聚焦于“核心与关键职位人才培训、职位技能增强培训、网络资源库远程学习”这三大领域。其中，核心与关键职位人才培训，依据“分类、分层、分领域”的指导方针，结合人才梯队建设规划，公司组织针对中高层管理人员和关键岗位人员的培训，同时也包括了对高潜力人才、核心人才、潜力人才的培训。职位技能增强培训，根据业务领域的主要任务和管理需求，专门针对岗位业务和技能提升的培训活动。这将包括对人才盘点中超目标员工、达标员工、稳定达标员工等的培训。网络资源库远程学习，所有员工需参与网络学院的在线学习与培训课程，这种在线自主学习方式是对员工培训的扩展与补充，包括必修课程和选修课程计划，旨在增强学习的针对性。其中包括人才盘点中未达标员工、低绩效员工、问题员工的培训。

第二步，公司年度重点工作。围绕公司战略目标和年度重点工作进行梳理，找到培训的发力点。从前文可知，DA公司当前正处于“建设国内领先的电气设备制造方案提供商”的战略发展起步期，围绕党团青工妇工作、电气设备研发、电气设备生产、电气设备贮存、安全生产、环保生产、风险管控、企业治理等八个主题制定了37项重点工作，并分解到各部门、各车间，因此培训计划、培训课程的设计与实施均需要围绕这些重点工作开展。

第三步，中高层培训需求调研。探究中高层管理者对公司构建组织能力的新要求，以及如何通过培训强化对新业务模式、组织结构和人才发展体系的支持。通过调研分析，明确公司培训的主要改进点，利用现有培训资源，确定哪些课程应继续保留，哪些需要新开发。

第四步，基层业务部门培训需求调研。组织与基层业务部门的会议，以确定培训需求。参与人员应包括各部门的领导和负责培训的专员。会议将包括以下议程：汇报上一年度部门参与培训的概况，涵盖培训参与者、完成情况以及未完成任务的原因。

由各部门根据自身的主营业务、人才发展计划以及培训需求，参照核心与关键职位人才培训、职位技能增强培训、网络资源库远程学习三类培训框架。

第五步，高潜力员工培训需求调研。针对各部门人才盘点中识别出的高潜力人才，各部门需与其合作制定提升方案，并根据方案提出定制化的培训需求，随后将这些需求提交给人力资源部。

第六步，其他员工的课程选择。将人力资源部提供的课程列表发送给各部门的所有员工，以便他们根据个人兴趣和职业发展需求选择最多两门想要参加的培训课程。选择后，员工需提交给其业务部门进行审核，只有在获得部门批准后，才能将最终决定上报给人力资源部。

第七步，编制年度培训计划。结合公司层面和业务部门的培训需求调研，编制最终的年度培训计划。

第八步，总结。制定的培训计划综合了公司及部门的总体需求，并考虑了高潜力员工的个人需求，构成了培训计划的核心。其他员工可以根据公司提供的课程选项参与培训。培训计划的总体框架包括：公司级主要培训项目、部门级主要培训项目及课程、针对高潜力员工的个性化培训，以及全体员工的自由选课培训。公司级和部门级的培训项目是公司和部门工作的重点，将得到推进和配合；高潜力员工的个性化培训作为选拔性培训，关系到职位晋升，员工将积极参与；全体员工的自由选课培训则基于个人选择，确保每位员工都能积极参加。这样的培训计划将形成一个有机整体，满足各部门和员工的需求，提升培训的针对性，有效解决培训计划与实际需求不一致的问题。

三、内部讲师体系建设

（一）原则

内部讲师体系的建设，需要秉持以下三点原则。

首先，结合公司实际情况是建设内部讲师体系的基础。这意味着需要深入了解公司的业务目标、员工的技能水平以及行业发展趋势。通过这种分析，可以确定培训需求，设计符合公司战略的培训项目，确保培训内容与公司的长远目标和即时需求相匹配。

其次，重视建设培训反馈渠道对于提升内部讲师体系至关重要。建立一个开放的沟通平台，鼓励员工在培训过程中提出意见和建议，可以帮助公司及时了解培训的成效和存在的问题。通过收集反馈，可以对培训内容进行调整和优化，确保培训活动能够真正满足员工的学习需求，提高培训的实用性和有效性。

最后，将员工培训与绩效考核结合起来是激励员工积极参与培训并应用所学知识的有效手段。通过将培训成果纳入绩效考核体系，员工将更加重视培训，因为他们知道培训表现将直接影响到他们的职业发展和薪酬待遇。这种做法不仅能够提高员工的学习动力，还能够促进公司整体绩效的提升，形成一个良性循环，即通过培训提高员工能力，进而提高工作效率和质量，最终推动公司目标的实现。

（二）步骤

第一，建立内部讲师选拔机制。通过公开选拔和内部推荐相结合的方式，挑选具有丰富经验和技术专长的员工担任讲师。选拔过程中注重讲师的沟通能力、专业知识和教学热情。

第二，选拔内部讲师。按照内部讲师选拔制度明确的标准，在企业内部选拔具备专业知识和良好表达能力的员工，经过系统的培训和认证，使其成为内部讲师。这样不仅能够提升员工的自我价值感，还能有效降低培训成本，同时保证培训内容与企业文化和实际工作紧密结合，提高培训的针对性和实用性。

第三，成立内部讲师队伍。要对内部讲师核心能力模型进行设计、明确内部讲师发展路径、建设内部讲师学习辅导体系。结合DA公司实际情况，可以从三个方面来成立内部讲师队伍。其一，引入外部专家资源。定期邀请行业内外的专家举办讲座和研讨，为内部讲师和员工提供学习新知识、新技术的机会。其二，推行师徒制度。鼓励经验丰富的高级技术人员与新员工建立师徒关系，通过一对一的指导，加速新员工的成长和技能提升。其三，开展跨部门交流。定期组织跨部门的讲师交流活动，促进不同部门间的知识和经验交流，拓宽讲师的视野，增强团队合作能力。

第四，搭建内部培训平台。一是设立讲师培训课程：为内部讲师提供专业的培训课程，包括教学方法、课程设计、演讲技巧等，以提升讲师的教学能力和专业水平。二是构建知识共享平台：利用现代信息技术，建立线上知识共享平台，方便讲师上传课件、视频等教学资源，实现知识的快速传播和共享。

第五，运营内部讲师体系。结合人才盘点和人才梯队建设的成果，目标和策略的制定将更加精准。一套全面的效果评估方案将被设计，以确保培训内容与组织需求的紧密对接。讲师队伍的专业能力将得到持续提升，从而促进员工个人成长与组织能力的双重发展。通过这些措施，旨在打造一个高效、互动、持续学习的内部培训环境，为公司的长远发展奠定坚实的人才基础。

第六，内部培训效果评估反馈。为了确保培训效果，定期对内部讲师的教学效果进行评估，通过问卷调查、面谈等方式收集学员的反馈信息。这些反馈将帮助公司了解培训内容的实用性和教学方法的有效性。根据收集到的数据和意见，及时调整教学内容和方法，以适应员工的学习需求和提升培训质量。此外还鼓励学员提出建设性意见，以便不断优化培训体系，确保培训活动能够达到预期的效果，促进员工的个人发展和团队的整体进步。

第七，制定激励和退出政策。对于表现优秀的内部讲师，公司应给予物质奖励和职业发展机会，如晋升、培训、参与重要项目等，以激发讲师的积极性和创造性。对于因个人发展、健康状况等个人原因造成不能继续推进内部培训工作，允许其申请退出；对于连续多次绩效考核不合格，对于违反国家法律、地方政策、公司规章制度等造成不良影响的内部讲师，通过流程给予其退出。

通过上述措施，DA公司可以建立起一个高效、专业的内部讲师体系，为人才梯队建设提供有力支持，促进公司整体技术水平和创新能力的提升。

四、讲师体系实施的保障机制

内部讲师体系的实施需要一系列的保障机制来确保其有效运行和持续发展。首先，从组织角度来看，需要建立明确的讲师选拔标准和流程，确保讲师队伍的专业性和权威性。同时，应设立专门的管理部门负责讲师体系的日常运营和监督，以保证体系的高效运作。

在人力资源方面，应制定合理的激励政策，包括但不限于薪酬、奖金、职称评定等方面，以激发内部讲师的积极性和创造性。此外，还需提供持续的培训和发展机会，帮助讲师提升个人能力，满足组织发展的需求。

企业文化对于内部讲师体系的实施同样至关重要。应营造一种鼓励分享和学习的氛围，让员工认识到知识共享的价值，从而提高讲师的授课意愿和参与度。

晋升发展机制的建立也是保障内部讲师体系成功的关键。应将讲师工作纳入员工的职业发展路径，为表现优秀的讲师提供晋升机会，以此作为对其贡献的认可和奖励。

最后，资金支持是实施内部讲师体系不可或缺的一环。组织应确保有足够的预算来支持讲师的培训、教材开发、教学设施的购置和维护等，确保讲师体系的顺利运行和持续改进。

总结：DA公司的人才培养体系建设包括年度培训计划的制定与实施、内部讲师体系的建设以及讲师体系实施的保障机制。在年度培训计划制定方面，DA公司针对继任者和储备人才，提供包括一对一定制化培养、导师制或师徒制等方法，以提升知识、技能和资源。培训方式根据继任者的级别和角色进行个性化设计。年度培训计划实施过程中，人力资源部通过调研业务部门需求，结合公司实际情况，优化培训架构，明确培训改进点，并为不同层级员工开发差异化课程内容。内部讲师体系建设遵循结合公司实际情况、提升员工自我价值感和降低培训成本等原则，通过选拔机制和培训认证，建立专业讲师队伍。讲师体系实施的保障机制包括建立讲师选拔标准和流程、设立管理部门监督讲师体系运营，以及制定激励政策等。

参考文献：

[1]闵宝翠,赵蔚.创客教师教学胜任力评价:结构模型、表现性评价工具及验证[J].教育科学研究,2024,(05):14-20.

[2]倪好.新时代西部地区高质量发展的人才支撑策略[J].宏观经济管理,2020,(08):61-65+77.

[3]荣艳红,刘义国.德国双元制职业教育企业方管理结构的起源、特征与功能[J].清华大学教育研究,2023,44(02):120-127.

[4]芮绍炜,康琪,操友根.科技自立自强背景下加强战略科技人才培养与梯队建设研究——基于上海实践[J].中国科技论坛,2023,(09):28-37.

第6章结论与展望

6.2研究启示

6.2.1 重视绩效考核结果的运用

重视绩效考核结果的运用是人才梯队建设中的关键环节。在研究中发现DA公司存在一系列绩效考核结果的使用问题。具体表现为不使用绩效考核结果，即忽视了考核结果对员工激励和指导的重要性；滥使用绩效考核结果，导致员工感到不公和挫败；乱使用绩效考核结果，使得考核失去应有的方向和标准；少使用绩效考核结果，未能充分利用考核结果进行有效的人力资源管理。这些问题的存在，不仅影响了员工的工作积极性和团队的整体效率，还可能导致优秀人才的流失，进而影响公司的长期发展和市场竞争力。

在人才盘点视角下，绩效考核结果不仅反映了员工的工作表现，也是识别和发展潜在人才的重要依据。通过对绩效考核结果的深入分析，企业能够明确哪些员工具备晋升潜力，哪些员工需要进一步的培训和发展。

首先，绩效考核结果的运用有助于建立一个公正、透明的人才选拔机制。通过客观的绩效数据，企业可以确保人才晋升和培养的决策基于实际工作表现，而非主观偏好或关系网络。这不仅能够激励员工努力工作，提升个人绩效，还能够增强员工对企业的信任和忠诚度。

其次，绩效考核结果的分析能够揭示员工的能力短板和成长需求。企业可以根据这些信息，为员工提供个性化的培训和发展计划，帮助他们提升专业技能和管理能力，从而为人才梯队的建设打下坚实的基础。

再者，绩效考核结果的运用还能够促进企业内部的沟通和反馈。通过定期的绩效回顾会议，管理层可以与员工就其绩效表现进行深入交流，共同制定改进措施和职业发展规划。这种互动不仅有助于员工的个人成长，也能够提高团队的凝聚力和协作效率。

最后，绩效考核结果的运用还能够帮助企业优化人才结构，实现人才的合理配置。通过对绩效数据的长期跟踪和分析，企业可以识别出哪些岗位或部门存在人才短缺，哪些岗位的人才过剩，从而做出更为科学的人力资源规划和调整。

总之，重视绩效考核结果的运用，能够为人才盘点视角下的人才梯队建设提供多方面的启示和帮助。通过建立基于绩效的选拔机制、提供个性化发展计划、促进沟通反馈以及优化人才配置，企业能够有效地培养和发展人才，构建起一支高效、稳定的人才梯队。

6.2.2 重视内部讲师的学习发展

在研究DA公司的内部培训体系时，发现一个显著的问题：DA公司对内部讲师的学习和发展不够重视。DA公司似乎持有这样一种观点，即内部讲师应当具备解决企业当前面临的所有问题的能力和方法。这种期望导致了对内部讲师角色的误解，即认为他们作为“老师”，不需要持续学习和进步。这种态度不仅忽视了知识更新的必要性，也忽略了讲师个人成长的重要性。结果，内部讲师在面对新的挑战和变化时，可能会感到力不从心，无法有效地传授新知识或引导员工适应新的工作要求。这不仅影响了培训的质量和效果，也可能对整个组织的学习氛围和创新能力产生负面影响。因此，DA公司需要重新审视其对内部讲师角色的认识，并制定相应的支持和培养计划，以确保内部讲师能够持续成长，从而更好地服务于企业的长期发展。

重视内部讲师学习发展是提升企业整体培训水平和员工素质的重要途径。为了实现这一目标，企业可以采取以下措施：

首先，向国内外先进企业学习。企业可以通过组织内部讲师参观学习国内外在培训方面表现卓越的企业，了解他们的培训体系、教学方法和管理经验。通过这种交流学习，内部讲师可以吸收先进的理念和实践，将其

融入自身的教学中，从而增强培训效果。

其次，邀请一流大学的专家教授来讲授。企业可以与知名高校建立合作关系，定期邀请这些高校的专家教授来企业进行专题讲座或短期培训。这些专家教授通常具有深厚的理论基础和丰富的实践经验，他们的授课能够为内部讲师提供新的视角和知识，促进其专业成长。

再次，建立内部讲师学习制度。企业应制定一套完善的内部讲师学习发展制度，包括定期的培训、学习交流会、教学研讨等。通过这些活动，内部讲师可以持续更新知识、提升教学技能，并与其他讲师分享经验，形成良好的学习氛围。

最后，企业出资帮助内部讲师进修。企业可以设立专项基金，用于支持内部讲师参加外部培训、研讨会或攻读更高层次的学位。这种投资不仅能够提升讲师个人的能力，还能增强企业的培训实力，从而在长远中获得更大的回报。

总之，通过向国内外先进企业学习、邀请一流大学的专家教授来讲授、建立内部讲师学习制度以及企业出资帮助内部讲师进修等措施，企业可以有效地提升内部讲师的学习发展水平，进而提高整个企业的培训质量和员工素质。这些措施的实施需要企业高层的支持和全体员工的共同努力，以确保培训工作的持续改进和优化。

6.2.3 重视内部讲师激励政策

在深入研究DA公司的内部培训体系时，发现DA公司对内部讲师实行义务工作的模式。DA公司认为，让员工担任内部讲师是对他们专业能力和工作表现的一种认可，这种做法在很大程度上被视为一种精神上的鼓励和激励。然而，这种模式似乎忽视了物质激励的重要性。尽管精神激励对于提升员工的归属感和工作热情有一定的积极作用，但如果没有与之相匹配的物质奖励，可能会导致员工的积极性和参与度受到影响。此外，DA公司尚未将内部讲师的角色与绩效考核体系紧密联系起来，也没有将其纳入人才梯队建设的规划之中。这种做法可能会使得内部讲师的工作缺乏明确的评价标准和职业发展路径，从而影响到讲师们的工作动力和培训质量。为了提升内部培训的效果，DA公司需要考虑建立一个更为全面的激励机制，将精神激励与物质激励相结合，同时将内部讲师的工作与绩效考核和人才发展计划相挂钩，以确保培训体系的持续改进和优化。

在现代企业人力资源管理中，内部讲师激励政策是提升员工培训效果、促进知识共享和人才发展的重要手段。有效的激励政策不仅能够激发内部讲师的积极性，还能提高整个组织的学习氛围和工作效率。以下从物质、精神、绩效考核和人才晋升等方面分析内部讲师激励政策的创新性举措。

其一，物质激励是基础，通过提供具有竞争力的薪酬和福利来吸引和留住优秀的内部讲师。例如，可以设立专门的讲师津贴，根据讲师的授课时长、课程质量、学员反馈等因素进行动态调整。此外，还可以提供学习和发展基金，支持内部讲师参与外部培训和学术交流，以不断提升自身的专业水平。

其二，精神激励则关注于满足内部讲师的尊重和自我实现需求。可以通过颁发荣誉证书、设立“优秀讲师奖”等方式，公开表彰在培训工作中表现突出的内部讲师。同时，鼓励内部讲师参与培训课程的设计和开发，赋予他们更多的创造性和自主性，从而提升他们的工作满意度和归属感。

其三，将内部讲师激励与绩效考核相结合，可以确保讲师的工作成果得到公正评价。在绩效考核体系中，应将培训效果作为一项重要指标，通过学员的绩效提升、工作改进等实际成果来评估讲师的工作成效。对于绩效优异的讲师，应给予相应的奖励和晋升机会，形成正向激励机制。

其四，人才晋升机制的创新也是激励政策的重要组成部分。企业可以将内部讲师经历作为员工职业发展路径的一部分，对于有志于成为专业讲师的员工，提供转岗或晋升的机会。同时，对于在培训工作中展现出领导力和管理潜力的内部讲师，可以考虑将其纳入后备管理人才库，为其提供更多的发展机会。

综上，内部讲师激励政策应综合运用物质和精神激励手段，与绩效考核和人才晋升紧密结合，通过创新性举措，激发内部讲师的潜能，促进企业内部知识的传播和人才的成长。通过这样的激励机制，企业能够建立起一个自我驱动、持续学习和创新的组织文化，为企业的长远发展奠定坚实的基础。

作者简介：靳卫（1986年5月），女，汉族，在职研究生，研究方向：人力资源管理。