基于人才盘点的人才梯队建设体系构建

基于人才盘点的人才梯队建设体系构建

王楠楠

在职研究生     研究方向：人力资源管理

摘要：在当今日新月异的时代背景下，人才作为推动社会进步和经济发展的核心力量，其重要性日益凸显。随着国家政策的不断调整、行业的快速发展以及企业间竞争的加剧，基于人才盘点的人才梯队建设显得尤为关键。

关键词：人才盘点；人才梯队；建设体系

一、人才梯队建设目标、内容和对象

（一）人才梯队建设目标

在当前绿色转型与高质量发展的时代背景下，A公司的人才梯队建设显得尤为重要。A公司需围绕绿色转型、技术创新、高效益与可持续发展等核心要素，构建适应未来发展需求的人才体系。

A公司人才梯队建设目标，可归纳为如下四点。

第一，强化绿色技术研发与环保管理人才队伍建设，以应对“双碳”目标下的环保挑战，培养及引进在清洁利用、低碳电气设备生产、环保管理等方面的专业人才，确保公司技术领先且符合环保标准。

第二，优化生产运营与成本控制人才结构，提升生产效率和经济效益。通过精细化管理、市场分析等手段，培养一批具备战略眼光和项目管理能力的人才，推动公司战略规划实施和重大项目高效推进。

第三，深化产学研合作，促进技术成果转化。与高校、科研院所紧密合作，加速新技术、新工艺的研发与应用，同时加强高技能人才与工匠队伍的培养，为公司产业升级提供坚实支撑。

第四，完善人才评价与激励机制。建立科学、全面的评价体系，结合差异化激励政策，激发人才的积极性和创造力，确保人才队伍的稳定与发展。

综上所述，A公司人才梯队建设目标旨在构建一支高素质、专业化、创新型的人才队伍，为公司的绿色转型、技术创新、高效益与可持续发展提供有力保障。

（二）人才梯队建设内容

首先，深挖内部人力资源潜力。构建针对核心岗位的人才筛选机制，迅速鉴别并挖掘出表现卓越、潜力巨大的员工，重点培育他们成为关键岗位的后备人选。这些精选的候选人将被纳入人才储备库，他们在职位晋升、个人奖励、优秀评选等方面将得到优先考虑，以此加快杰出年轻人才的成长步伐。

其次，拓展外部人才引进渠道。在内部人才选拔完成后，若关键岗位仍有空缺，应根据岗位需求和素质标准，灵活运用柔性引才和成熟人才引进策略，增强外部人才引进，充分利用外部智慧和资源，以缓解内部人才短缺的问题。

第三，完善人才培养发展体系。人才梯队构建完成后，制订长期和中期的人才培训计划，实施分层次、分类别的人才培训，以进一步提高后备人才的岗位胜任能力、科研能力和管理能力，弥补人才缺口，快速提升其能力素质，打造核心竞争力。

第四，实施精确的人才激励机制。融合物质和精神激励，建立包括浮动薪酬、绩效奖金、福利待遇、荣誉成就、科研项目、职业晋升和激励性年金在内的多样化激励政策，重点奖励那些业绩突出、价值巨大、表现优秀的员工。

最后，建立定期的考核与反馈体系。按照“持续动态更新、适时调整优化”的原则对后备人才库进行动态管理，定期对后备人才进行评估。对评估结果优秀、发展潜力大的员工进行滚动更新，而对评估不合格、表现一般的员工则进行淘汰，以此保持人才梯队的活力和竞争力。

（三）人才梯队建设对象

人才梯队建设的对象主要是企业内部具有发展潜力和培养价值的员工，具体可以包括以下几个层面的对象：

第一，高潜力人才。这类对象通常是企业内部具有较高素质、专业技能和发展潜力的员工。他们是企业未来发展的关键力量，通过有针对性地培养和选拔，可以成为企业核心岗位的接班人。

第二，中层管理人员。作为企业的中坚力量，中层管理人员在人才梯队建设中具有重要地位。通过提升他们的管理能力和领导力，可以确保企业在快速发展过程中有稳定的管理团队。

第三，关键岗位人才。关键岗位通常包括企业的核心业务、技术和管理岗位。这些岗位上的员工需要具备丰富的经验和专业技能，通过人才梯队建设，可以确保这些关键岗位的持续稳定运行。

第四，跨部门、跨岗位综合人才。为了提高企业的综合竞争力，人才梯队建设还需要关注跨部门、跨岗位的人才培养。这类人才具备多元化的技能和经验，可以在企业内部灵活调整，满足不同岗位的需求。

第五，新员工。新员工是企业人才梯队建设的基础，通过针对性地培训和选拔，可以培养出一批具有潜力的新生力量，为企业发展注入新的活力。

总之，人才梯队建设的对象涵盖了企业内部各个层面、各种类型的人才，旨在通过有针对性地培养和选拔，为企业发展提供持续、稳定的人才支持。

二、人才盘点准备

（一）岗位评价体系

随着A公司即将步入战略转型的关键阶段，明确界定各岗位的核心职责及其对战略目标的贡献变得尤为重要，特别是要识别出那些对战略实现具有举足轻重作用的岗位与人才。这些核心岗位独具特色，它们承载着高度复杂的工作内容，对创新充满热情，肩负着重大的责任，且人才资源相对稀缺，对公司整体运营及战略目标的达成发挥着深远的影响。

在人才盘点之际，需综合考虑人才的综合素质、团队结构、绩效表现以及市场稀缺性等关键因素。针对A公司的实际情况，采用3P

、360度评估法相结合的策略，以能力和绩效为核心维度，借助九宫格模型进行细致入微的评估。为进一步提升评估的准确性，构建与公司战略需求相契合的胜任力素质模型势在必行。致力于评价指标的精细化和量化处理，以确保评估过程的公正性与精准度。

360度评价是一种综合性的绩效评估方法，它超越了传统上级对下级的单向评价模式，而是从多个角度全面审视员工的工作表现。这一评价体系涵盖了个性动机、责任心、专业能力、沟通能力、协调能力以及学习能力等多个维度，以构建一个更加立体、全面的员工画像。360度评价通过多个维度的综合评价，能够全面、客观地反映员工的工作表现和发展潜力，为组织和个人提供有价值的参考信息。

在3P模型评估体系中，精心构建了一个专业资格系统，该系统聚焦于潜力、业绩及岗位经验三大核心维度，这三者恰好以英文首字母P共同构成其命名基础，即所谓的3P模型。

（二）组织和员工结构盘点、分析及诊断

基于A公司的明确目标、精心制定的年度计划以及长远发展战略，在规划人才梯度结构时，融入适度的年轻化策略，旨在引入更多具备电气设备专业技术、技术研发实力及实际操作经验的年轻人才。同时，在地域布局上，坚持多元化与本地化并行，旨在通过调整优化不同学历结构，构建一个既稳定又充满活力的团队。

年轻化的人才梯队为公司注入了新鲜血液，有助于保持组织的敏捷性和对外部环境的快速应变能力。然而也要意识到年轻化可能带来的经验相对不足和项目执行效果待提升的挑战，因此，在人才选拔和培养过程中，将综合考虑年龄差异，确保团队经验与活力的平衡。

在地域结构方面，强调多元化与本土化的结合，这不仅能够提升团队对当地环境的适应性，减少因房价、气候、消费水平等地域因素导致的人才流失，还能有效避免地域性集中对多元思维融合可能产生的负面影响。通过这样的布局，旨在确保人才梯队的稳定性，为公司长远发展奠定坚实基础。

此外，致力于构建一个覆盖多专业领域的人才体系，让不同层次、不同类别的专业人才在岗位上相互补充，实现思维与能力的互补。这样的布局将促进人才资源的有效整合，为公司的创新发展提供源源不断的动力。

（三）关键核心岗位识别

根据A公司战略发展目标规划，行政管理、专业技术、生产技能三个序列员工主要从事“电气设备研发、电气设备生产、电气设备销售、行政辅助”等四大专业领域的相关工作。行政管理序列主要负责电气设备产销全过程中的行政辅助工作，专业技术序列员工主要负责电气设备研发工作，生产技能序列员工主要负责电气设备生产工作。因此，基于此，在A公司内部引入一岗双人工作制，其核心思想是在每个工作岗位或业务领域内设置两名工作人员，分别担任主办和协办。主办人员对工作负主要责任，而协办人员对工作负次要责任。具体来说，当主办人员因故（如出差、休假、学习等）无法在岗时，协办人员将自动接替主办人员的工作，代为行使岗位职责，确保工作的连续性和稳定性。同时，协办人员在平时也应主动熟悉主办人员的工作内容，以便在需要时能够迅速上手。此外，当遇到紧急事项或重要工作时，主办和协办人员应协同处理，共同确保工作任务的顺利完成。一岗双人工作制的实施，不仅可以有效避免工作缺位和空岗现象，提高工作效率和服务质量，还可以为锻炼人才、培养业务“多面手”提供有力支持。通过这一制度，工作人员可以在不同的角色中锻炼自己的能力，提升综合素质，为A公司人才梯队建设贡献更多力量。

三、人才盘点实施

（一）人才盘点介绍

人才盘点是企业对内部人力资源状况进行全面、系统评估的过程。它旨在通过绩效、能力等多维度评估，了解员工的总体状况、优势亟待提升方面，以塑造组织的核心竞争力。

人才盘点不仅关注人才的数量和结构，如员工总数、部门分布、职级比例等，还深入分析员工的素质和能力，如学历背景、专业技能、工作经验等。同时，员工的绩效和表现也是重要评估内容，包括工作表现、目标达成情况、团队合作能力等。此外，人才流动和留存情况也是考虑的重点，如离职率、晋升转岗比例等，以帮助企业制定相应的人才策略。

在人才盘点过程中，需要采用多种方法和工具，如问卷调查、面谈、能力测评等，以获取全面、准确的信息。通过对收集到的信息进行分析和整理，可以识别出关键人才，制定针对性的人才发展计划，为组织的长远发展提供有力保障。

（二）人才盘点实施步骤

（1）人才盘点维度

采用人才九宫格，对关键岗位人员的能力、绩效两个维度进行评估，从而形成人才地图。

针对关键岗位人员能力维度的评估，主要评估项目包括个性动机、责任心、专业能力、沟通能力、协调能力、学习能力。其中，个性动机是评估的起点，它关注候选人的内在驱动力、价值观与岗位需求的契合度，依据其对工作热情、目标导向的展现给予评分，分值范围设定为0-5分。责任心作为职业素养的关键一环，通过考察候选人在过往工作中的责任承担、任务完成情况及面对挑战的态度，评估其责任感与担当精神，分值区间设定为0-45分。专业能力则是核心中的核心，通过专业技能测试、

项目经理审查及专家评审，全面评估候选人在岗位所需知识、技能及经验方面的掌握程度，分值区间0-20分。沟通能力、协调能力是衡量团队协作效能的重要指标，观察候选人在信息传递、冲突解决及资源整合方面的表现，分值分别设定为0-10分、0-15分，反映其人际互动与团队协作的能力水平。最后，学习能力作为未来成长的潜力体现，通过评估候选人的学习态度、新知识吸收速度及创新能力，给予0-5分的分值。整个评估体系旨在通过科学的方法与细致的标准，为关键岗位选拔出最合适的人才。

（三）人才盘点产出

（1）人才地图

在完成A公司的测评流程后，每位候选人都会获得两个关键分数：能力分数与绩效分数。这些分数成为管理者进行综合评价的重要依据。他们会综合考量这两个维度的得分，细致探讨每位候选人的优势、不足之处以及未来的发展潜力。基于最终的测评得分与深入讨论的结果，管理者会将每位候选人精准地定位在九宫格的不同位置，从而绘制出详尽的人才地图。

（2）人才盘点表

为了顺应A公司的发展战略目标和年度生产经营目标，当前正对组织架构进行细致的优化与调整，旨在构建一个能够稳固支撑A公司整体业务发展的新型架构。在填补岗位空缺的过程中，优先考虑内部资源的挖掘与培养，通过内部甄选与培养机制来选拔合适的人才。若内部资源无法满足需求，将启动外部招聘流程，并精心制定招聘计划，确保能够吸引到优秀人才加入团队。

四、人才发展计划制定与实施

（一）招聘和人才储备

A公司在完成详尽的人才盘点后，针对电气设备业务的特殊性，精心设计了一套高效且专业的人才发展与招聘储备策略。该策略紧密围绕提升技术创新能力、强化安全生产管理、优化工艺流程控制等核心需求，确保公司能够持续吸引并保留行业内顶尖人才。

首先，在招聘环节，A公司明确了电气设备领域所需的专业技能与经验要求，如电气设备制造工艺、设备维护、安全管理、环保技术等关键领域。通过与高校、科研机构及行业协会建立合作关系，A公司不仅发布了针对性强的招聘信息，还定期举办行业交流会，吸引潜在候选人关注。同时，利用大数据和人工智能技术，精准筛选简历，提高招聘效率与匹配度。在面试环节，引入专业技能测试与情景模拟，确保选拔出既具备扎实理论基础又拥有丰富实践经验的优秀人才。

对于人才储备，A公司构建了多层次、多维度的人才梯队体系。一方面，通过内部培养机制，选拔有潜力的员工参与专业培训、项目实践及轮岗锻炼，提升其专业技能与综合管理能力，为关键岗位储备后备力量。另一方面，A公司积极引入外部高端人才，特别是那些在电气设备领域具有丰富经验和卓越成就的专家，通过设立特聘岗位、科研合作等方式，为公司带来技术革新与战略指导。

综上所述，A公司在实施人才发展计划过程中，通过精准的招聘策略、科学的人才储备机制以及良好的企业文化构建，有效保障了电气设备业务所需的专业人才供给，推动了公司的持续健康发展。

（二）人才培养和保留

A公司在人才培养与保留方面展现出深刻的战略洞察与执行力。A公司当前实施着一系列多元化培训项目，包括技术研讨会、季度性技能提升计划等，旨在全面提升员工的专业素养与综合能力。然而，值得注意的是，A公司在构建人才培养体系时，也意识到现行方案与整体发展战略间存在一定的契合度不足，这在一定程度上影响了培训成效的最大化。

为破解此难题，A公司正积极调整其季度培训计划，力求使之更紧密地与公司战略愿景相衔接。这一优化举措不仅着眼于技术能力的精进，还着重加强了管理能力培养的内容，旨在构建一个既全面又具针对性的培养体系，进而提升培训体系的整体效能与完备性。

同时，A公司高度重视人才盘点工作，通过这一机制科学地规划人才发展蓝图。各部门在明确自身发展需求的基础上，结合员工个人职业规划，共同制定既符合组织目标又贴近员工期望的成长路径。这一过程中，公司积极倾听员工心声，确保发展计划能够精准对接个人与集体的双重需求，从而制定出更加科学合理的季度培训计划。

（三）后备人才库和人才梯队继任计划

在继任者计划中，对已选定的继任者进行全面梳理，依据他们的专业领域、当前的职位层级以及未来拟定的继任岗位进行分类与整合。随后将这些精心挑选的继任者信息纳入一个系统化的后备人才梯队资源库，以便更好地管理和培养这些潜力人才，确保组织在未来发展中拥有坚实的人才基础。

同时，继任者计划应当严格保密，以确保岗位继任人选的信息不被提前泄露。任何信息的泄露都可能对其他候选人和职能管理部门造成不必要的不良影响。

参考文献：

[1]杨昭昭.F公司基于人才盘点的人才梯队建设研究[D].华南理工大学,2020.

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[3]徐艳晴,陈婧,魏诗强.海南自由贸易港建设背景下公共治理人才胜任力模型建构与实证分析[J/OL].海南大学学报(人文社会科学版),2024,6:1-9.

作者简介：王楠楠（1992年6月-），女，汉族，在职研究生，研究方向：人力资源管理

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