基于发展新质生产力视阈的企业留人之道

基于发展新质生产力视阈的企业留人之道

  付振河

中共山东省泰安市委党校

科技是第一生产力、人才是第一资源、创新是第一动力。党的二十大及二十届三中全会均多次强调指出，教育、科技、人才是中国式现代化的基础性、战略性支撑。必须深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，统筹推进教育科技人才体制机制一体改革，健全新型举国体制，提升国家创新体系整体效能。要深化教育综合改革，深化科技体制改革，深化人才发展体制机制改革。在新质生产力发展上，“要健全因地制宜发展新质生产力体制机制”。当今世界，人才竞争已成为最重要的竞争，企业间的竞争本质上就是人才的竞争，也是新质生产力发展的关键。一个优秀的企业要想得到可持续发展，必须要有优秀的人才队伍，企业如何留住人才对企业的发展是一个至关重要问题。而人才流失现象始终是困扰企业发展的一个顽疾，这是内外部环境及体制机制多种因素影响的结果。

　　一、发展新质生产力视阈之企业留人超前理念

1、人才重于“钱财”。许多企业对于人才和“钱财”的认识上，往往注重的是眼前的短期利益，更注重的是后者，忽视人才资本的巨大作用。在二者的关系上，“钱财”靠人才资本的推动才能增值，人才资本可以转化为“钱财”。随着知识经济时代的到来，人才对企业的贡献率也越来越大，人才已经成了企业间争夺最激烈的资本。目前,在世界大多数国家和地区, 企业董事会中不带有财力资本的独立董事的作用日益受到重视,其在董事会中所占的比例也越来越高。据统计，近年来年美国董事会中独立董事的比重就达62%，英国为34%,法国为29%。毋庸置疑，当今世界更加强调能力、智力、智慧，人才资源是企业发展的最佳动力源泉。

　　2、用才重于选才。左有伯乐，右有造父，前者会选马，后者会用人。有些企业总是认为“外来的和尚会念经”，而不注重开发本企业员工的积极性、主动性，不注重在自己身边发掘优秀人才。这种做法会严重挫伤自身现有人才的积极性和主动性，而且浪费了许多时间和财力。只有将合适的人放在合适的位置，才能使企业的每个员工都能最大限度地发挥自己的才能。对于特别有能力的人，更应该给他广大的空间和舞台，这样才会使优秀的人才不会有怀才不遇的感觉而流失。

　　3、物质激励与精神激励并重。市场经济交换的实质是利益交换，“科学管理之父”弗雷德里克·泰勒对于人的认识是：人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的在于获得最大的经济利益；经济诱因在组织的控制之下，人往往被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；人总是以一种合乎理性的、精打细算的方式行事，力图用最小的投入取得最满意的报酬；人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。因此，我们在不排除其他方式例如精神激励作用的同时，企业要适时的运用物质刺激手段来不断强化企业员工的积极性。现代社会学认为，人的需要是分层圈的：第一层圈是“生存”，第二层圈是“交际”，第三层圈是“发展”。根据人的这三个层次的需求，相应地留人的三种途径应该是高薪、感情、事业。如果忽略了“生存”，也就是薪水问题，任何“事业”都是空中楼阁，但如果忽视了感情和事业，想留住人才也很难。

　　二、发展新质生产力视阈之企业留人四大法宝

　　1、事业成就激励。人才流动的方向是流向最能发挥其潜能的地方。企业有前途、事业喜人，人就愿意留下。真正意义的人才注重的是自己的成长和发展空间，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事业留人。事业对人才有非常大的凝聚力，有才华的人会把事业作为自己的第一追求，所以应该让想干事的人有事干，能干事的人干成大事。或许高薪能够一时留住人才，但是事业成就一定能长期留住人才。

　　2、企业文化激励。企业文化是企业的灵魂，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。企业文化如果既没有吸引力，也没有向心力、凝聚力，必然造成人才“身在操营，心在汉”的状态，也就不能发挥其的主观能动性，更不能达到人尽其材的作用。企业必须拥有自身的企业文化，企业文化本身必须给人以无限想象的空间，同时又有实现想象的机会存在。人才在为企业服务的同时，除了工薪等利益之外，更重视追求的是发展自我、完善自我，使自身在企业内部有机会得到再造与升值。如果企业没有文化或一味地追求利润，而忽视掉了人才的精神需求，就是给人才加薪，那也只能是留住人才一时，却留不住人才一世。

　　3、目标成就激励。要使每个人都有适合的岗位，有全面的培训，有系统的学习，有整体的关心，给他目标、给他提升、给他机会、给他成才之路。为有才能的人制定他的职业生涯，这是留住人才的最好方法。有时对于一个人来说，职业的成就感是最重要一种情感体验。因此，给人才职业生涯，就是给他成功的阶梯，这样才会安心留下为企业服务。世界许多优秀的企业人才流失率都低于5%，原因就在于此。微软公司总裁比尔·盖茨对科研人员有长期性、最明确的承诺和支持，他不但亲自管理研究，而且花很多的时间和研究员一起讨论将来的研究方向。

  　4、物质期权激励。物质激励是一种最基本的激励手段，因为获得更多的物质利益是每个员工的共同愿望，它决定着人的基本需要的满足情况。一是“金色的握手”。即运用股票运作留人，让员工持股，可解决资产占有与雇佣关系的改善；经营持股，可解决资产占有者与经营者的矛盾。二是 “金色的手铐”。即利用股票期权，让经理人认股、入股权计划，这就给管理者戴上了柔软的“金手铐”。三是“金色的降落伞”。现在企业管理者当中有所谓“58（岁）现象”，也就是身在权位上的时候担心退下来后生活没有保障，于是拼命地为自己捞取钱财，导致贪污腐败。对此可以通过股权认购、退下后获得一大笔养老金，解决养老等后顾之忧。

　　三、发展新质生产力视阈之企业留人平台搭建

　　1、公平竞争平台。企业内部的环境对于每一个创业者来说都应该是公平的。应该坚持“以能力定岗位，以岗位定职责，以职责定薪酬”的原则，既保证启用人才，又保证留住人才，通过竞争上岗来激励员工树立危机意识和竞争意识。目前，我国人才市场市场化程度还不高，企业内部也仅是开展了公开竞争和选拔，而人员评价、工作评价还比较落后。与国外先进企业相比，我们的差距之一就是缺少一个公平竞争的环境，所以创建公平的竞争环境对于人才的成长来说至关重要。在某些企业内部，人们的不满往往是认知上的不平衡，而不是能力上的差异，所以最终将导致人才的流失；而留下的人也不会因此就获得平衡，如同一个天平，缺失了一方，另一方仍会有不平衡感受产生。

　　2、参与社会分工合作平台。不少企业在留人上有一个误区，就是要求员工成为企业的附属品，不能朝秦暮楚。这种思想实际上是不把人当作一种资源来看待。但人是活化的资源，不是物。个人的能力也是多方面的，作为社会的一分子，他在有能力的情况下，应该允许他参与社会的分工与合作。只要遵守职业道德准则，应该允许人们到更广阔的天地去施展才华，毕竟人不是某一个企业所独有的财产。

　　3、发挥企业管理者领导魅力。要想留住优秀人才，企业领导的能力非常重要。留人靠环境，更要靠好的领导。一是领导要有人格魅力，形成同心，整合群力，从而使员工心理上真正形成团队。二是领导要善于激活人才的开发潜力、个人潜力，这样创新力就会显现。三是领导要做到修己以安人，只有安人才能留人。对于不同的员工运用不同对策为其解决具体困难和问题。对有棱角个性分明的人，就要投其所好，充分发挥其所长；对有胆有识的人，要相敬相亲，以贤相待；对私心很重能力较强的人，则要审慎对待，要用其才而防其奸，必要时也不要吝惜，请其走人，免得影响大局。

一个企业要在新时代新质生产力发展上大有可为，要成为一个优秀的企业，甚至是顶尖的企业，就必须要优秀的人才队伍。而企业重中之重的关键是使用、留住并不断挖掘好现有人才的潜能和优势，这就要在留人的理念、方法、制度上与时俱进，不断地变革、调整，才能为企业发展奠定坚实的人才智力基础。

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