外资企业人才流失问题研究

外资企业人才流失问题研究

熊哲

弗兰德传动系统有限公司  天津  300400

摘要：在知识经济和信息爆炸的时代，人才成为企业生存和成长的核心资源, 外资企业由于管理水平高、科技含量高、创新能力强已经成为当前我国经济发展中不可或缺的动力。然而外资企业当前人才流失严重,根据美世调研机构数据显示,未来3~5年中行业人才缺口将达到1,000万，近三年头部外资企业中管理与技术人才的主动离职率已高达10%左右。本文基于影响员工满意度的理论,从企业外部原因和内部原因分析外资企业技术人才流失问题的主要原因及影响因素，提出了针对性的对策,即营造"以人为本"的企业文化，建立有效沟通的绩效考评体系，提供公平完善的薪酬待遇,健全双通道的职业晋升体系,制定个性化的培训发展计划, 以增加员工的归属感，完善人才保留的策略。

关键词：外资企业; 管理技术人才流失; 因素分析; 人才保留策略;

一、外资企业人才流失现状与原因分析

(一) 外资企业技术人才流失的现状

外资企业作为技术型行业, 产品更新迭代快, 导致同行业之间竞争异常激烈。特别是技术与知识密集型的典型企业，行业竞争也可以看作是人才的竞争。目前的现状即便是处于成熟期的企业也有四成左右技术人才在入职的1-3年内就会选择主动离职。核心人才流失严重已成为企业发展过程中的疑难杂症，如果不能很好的调动他们的积极性，提升工作的满意度, 就很容易造成核心技术的流失，培养成本的损失, 甚至使企业走向衰落。因此，避免技术人才流失是企业永续发展的重要问题。

(二) 外资行业人才流失的原因分析

1. 外部因素。行业对高端技术人才的需求异常紧张, 而拥有较高专业技能水平的核心人才重度匮乏，并且行业往往由于融资节奏较快使企业陷入管理危机，由此导致员工待遇降低和大规模人员变动的连锁反应，核心技术人才一直处于竞争对手的争夺之中。

2. 内部因素。认为薪酬偏低，福利待遇不完善，绩效考核不合理，培训少且流于形式，晋升空间受限等等也是员工离职的主要构成因素，促使其核心人才产生离职的念头。

二、员工满意度影响因素研究的理论基础

(一) 马斯洛需求层次理论

按照马斯洛的需求层次理论，人类的需求可以分为5个层次。位于最底部的是生理上的需要，如吃饱穿暖；之上是安全需要，也即保护自己的生命、健康、财产不受非法侵害；第三层的需求是社交需要，即需要与他人进行正面的社交、互动；第四层需求是获得尊重的需要，即获得他人的肯定和尊重、理解的需要；第五层，即最高层次的需要，则是自我实现[1]。

 (二) 赫茨伯格双因素理论

双因素理论(dual-factor theory)源于美国心理学家赫兹柏格“激励、保健因素理论”。凡是能够在工作中让员工感到满意的因素都属于激励因素，包括工作内容、认同感、成就感、责任感等，并且能在工作环境中保持长久。反之，凡是不能够在工作中让员工感到满意的因素都属于保健因素，包括公司文化、管理和政策、技术、薪酬、人际关系等，属于消极因素，大部分属于外部因素，尤其是和工作环境息息相关的，因此要调动员工的积极性，给其带来满足感，就需要满足员工对外在因素的要求，并促使由外而内带来内在的满足感，最终转化为对企业的支持[2]。

结合马斯洛需求层次理论和赫茨伯格双因素理论，需求层次理论模型中高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在。分析表明，与一般传统行业企业员工比，企业技术人才的需要主要集中在尊重和自我实现这两个较高层次需要上。企业技术人才高度重视薪酬福利，但这并不是他们的唯一需求。他们更多的需求是从工作中获得认同感和成就感，职业发展以及自我价值的实现。他们运用技能和知识胜任工作，喜欢高挑战，自主开放的工作环境，有较好的自我管理和自律的能力。基于以上理论和研究，以下将从企业文化、薪酬福利、绩效考评、人才发展几个维度加以分析并提出提升员工工作满意度的相关对策和战略改进方案。

三、企业技术人才流失对策研究

结合企业面临的人才管理问题和相关理论分析，我们将引入杰克·韦尔奇以绩效为动力的“活力曲线”模型，基于此来制定策略提升员工满意度，降低人才流失率。如图二所示，呈现出一条偏正态分布曲线。该模型通过绩效评估结果先将员工分为三类：前20%业绩优秀的被称为A类员工，他们是公司的重要财富，具备带动身边的人和整个组织不断向上的潜力；中间的70%划为B 类员工，他们能够做好本职工作，但在激情和潜力上弱于A 类员工；底层的10% 表现最差，为C类员工，他们不能胜任自己的工作，并且会给他人带来消极影响，将会被公司“优化”[3]。

三类员工除了将获得不同的薪资水平和股票期权以外，还会在晋升、培训等发展机会上受到明确的差异化对待，根据员工的特性区别管理。有人认为类似末尾淘汰制有些不近人情，但其实对绩效最差的10%予以优化既是对前90%的员工予以肯定，也是一种鞭策；而对后10%的员工来说，通常在离开之后会认真反思，吸取教训，并往往能够找到自己真正的归属，自己所长能真正得到发挥的平台，从而获得职业生涯的新生。综上所述，人力资源管理可以尝试通过以下对策进行持续改进，重用A类，培养B类，优化C类，提升人才保留的水平。

(一) 营造"以人为本"的企业文化

以GE的活力曲线为例，首先，“活力曲线”模型的的运用依赖坦率和公开的企业文化，人力资源管理必须努力为优秀人才的脱颖而出建立开放式的企业文化，为全体员工打造一个坦率沟通、公平竞争的工作环境，以此推动公司在成熟期能够持续健康地发展。对于企业知识性人才为主的组织，更加需要为技术人才构建一个充分尊重，轻松愉快的的工作氛围。一方面，令人才感受到到企业对他们的尊重和认可，从心理上提升对企业的依赖感，同时企业也可以通过对技术人才的人本管理展现良好的的企业形象，从而提升雇主品牌，吸纳招揽更多的有志之士加入。另一方面，对技术人才充分授权，使其能够充分表达和实现自己的想法，就会更好地鼓励其毫无束缚的进行创新，在工作中最大程度发挥智慧与才能。

(二) 建立有效沟通的绩效考评体系

绩效考核是绩效管理的核心，员工的薪酬水平界定、职位的晋升、转岗和调动都以绩效考核为依据。目前成功的企业中最常使用的是KPI绩效评估和目标管理法(MBO) [4].。确保整个绩效考评过程中管理者与被考核者充分双向沟通，由于企业技术人才普遍年轻化，渴望参与到绩效考评标准的制定中，又因他们的工作往往内容复杂，专业性强，很多时候又不一定容易量化，企业应充分倾听尊重技术人才的想法和建议，按照不同的岗位特性综合考虑，制定合理的标准，使其能够从心理上认同考核的标准和结果。

(三) 提供公平完善的薪酬待遇

根据马斯洛的需求层次理论，人有多种需要, 薪酬福利只能满足其一种需要，而其他层次的需要,如对成就感、归属感或自我实现的需要,则需要其他形式来满足[5]。马斯洛需求层次理论并没有否定物质层次的需要，尤其是对于整体薪酬水平比较高的企业技术人才，他们的薪酬期望往往更高，而且更加注重内部公平性。随着企业产业快速发展，切实提高技术人才的薪酬待遇已经成为留住核心人才的重要手段。因此根据绩效考评结果的分布，应高薪奖励业绩优秀的员工，并且辅以弹性福利制度，提供住房补贴，以及股权激励等等更加全方位、需求导向的薪酬福利待遇，从而保持企业核心团队的稳定性。

(四) 健全双通道的职业晋升体系

企业35岁以下的年轻人居多，他们往往处于职业发展的初期，择业观还不稳定。帮助技术人才制定符合自身发展的职业规划可以使其规避迷茫，有着更为明确的发展目标，让他们觉得工作充满挑战，新鲜有趣, 看到未来会有更好的发展，有利于激励其努力工作，不断发展，保持稳定性。此外，根据离职原因分析，有相当一部分技术人才到了一定的的工作年限会感到工作压力加大，因而通过跳槽达到工作职能的转型，比如从技术类型转为产品类或项目管理类工作。所以，人力资源管理者可以采取双通道的职业晋升机制，即管理路线和技术路线，使他们在适当的时期拥有更多职业方向的选择，根据性格及潜能调整发展方向。

(五) 制定个性化的培训发展计划

对于培训机制不完善导致的的人才流失，应根据现有的培训制度深入分析和评估，制定符合企业典型人才类型发展特点的培训方案和体系。认真了解倾听技术人才的培训需求，更加有针对性地投入培训资金在实用性强的课程上，使他们能够真正地学以致用，而不是浪费宝贵的工作时间。此外，应注重企业发展和员工发展相结合，开发灵活有趣的培训课程和内容，吸引员工积极参与，并及时进行跟踪和培训效果调查，持续优化培训制度，使员工一直处于自我提升之中，建立起学习型组织，使人才都能得到有针对性的培训。

五、结论与启示

综上所述,人才是企业赖以生存与持续发展的基础，采取现代人力资源管理方法与时俱进,不断复盘改进,对员工进行科学动态的评价是企业取得成功的关键。如能积极地建立与“活力曲线”同步的各种激励措施体系并付诸实践，就能更好地保留核心技术人才。本文根据对企业人才主要离职原因分析的结果,以人力资源管理的经典理论为依据，阐述了影响技术人才工作满意度的影响因素，并有针对性地从现代人力资源管理的角度提出了相应的解决对策，以期对企业的人才保留提供实际的参考意义,提升企业人才保留的能力。

参考文献：

[1]Abraham H. Maslow. A Theory of Human Motivation[J].Psychological Review.1943.50(7).

[2]程琳,向传学.基于双因素理论的我国新生代员工薪酬激励研究[J].全国流通经济,2017(34).

[3]杰克·尔奇，苏茜·韦尔奇．赢［M］.北京：中信出版社，2005.

[4]李新建.企业雇员薪酬福利.经济管理出版社，1999.

[5]孙静.企业员工流动管理,北京交通大学,2005年硕士论文.