中铁十局集团物资工贸有限公司 山东省 济南市 250000
摘要:高质量发展是全面建设社会化主义现代化国家的首要任务,国有企业迈向高质量发展是遵循经济发展规律。目前建筑行业是一个充分竞争甚至过度竞争的行业,跨区域经营面临不同程度的市场难题。对于建筑行业物贸企业来说,尤其对于业务范围涉及贸易、工业产品生产、租赁施工一体化等多维度产品构成的情况下,分头开发、各自为战不仅容易造成经营效率低下、资源浪费,对企业形象树立及新客户关系维护都产生不利影响。因此,调控外部资源、降低运营成本、提升核心竞争力是企业重要的战略性举措,提高经济效益、优化经营布局、实现高质量发展是整个企业发展最迫切的任务。
关键词:建筑行业;区域经营;集采;架构;优化
一、企业区域经营中存在的问题
中铁十局物贸公司作为中铁十局唯一一家专业化物贸企业,业务板块主要涵盖三部分:一是贸易板块,主要包括水泥、钢材、钢绞线、砂石料等产品;二是生产加工板块,主要包括声测管、高速公路护栏板为主的管件及交通安全产品,以H型钢柱、预埋件为主等电气化产品,以及混凝土外加剂和粉料产品;三是租赁施工板块,以钢支撑、钢板桩为主的租赁施工一体化业务。公司经营系统设立1个机关层级经营开发中心,8个经营性分公司(包括2个贸易分公司,4个生产加工型分公司、1个租赁施工分公司,以及1个集采配送中心)。业务产品、型号众多,且涉及不同的施工节点及项目类型。
其中贸易分公司内部划分了4个区域经营机构(山东区域、京津冀区域、华中区域、西南区域),负责各自区域水泥、钢材等贸易业务投标、开发、供应等工作;宁波工贸公司负责华东华南区域的砂石料贸易业务;其他4个生产型、租赁分公司均承担各自的生产经营任务,负责自身产品的对外开发;集采配送中心仅负责集中采购和项目执行过程中的供应配送工作。当遇到一个重点工程项目中标进场、涉及我单位所经营的多种产品需求时,各经营分公司之间通常首先选择各自开发、各自投标,以完成各自经营、清欠指标为目标,对内交流甚少,出现信息不对称,对外同时以一个总公司名义陆续拜访同一客户,致使很多客户在交流过程中易感困扰,对各类产品的业务对接人员无法准确识别联络,对我公司经营架构提出疑问,反而不利于经营成效的发挥,造成人、财、物等经营资源浪费。因此,进行区域架构改革,深度提升公司区域一体化经营能力任重道远。
二、区域架构重组及集采业务与区域经营融合的探索
深化企业改革,优化经营架构,推动经营品质持续提升。秉承“找准业务界限,成立区域实体,施行双股考核,保留自产优势,共同深度开发”的思路进行区域经营模式的重组。
主要思路:局内项目,在贸易板块和战采业务存在经营矛盾的情况下,优先采用战采,特殊规划项目除外。在战采业务与经营业务重合区域,逐步合并重组,减少人力占用,在局外市场拓展和局内项目管理方面优化布局。可选取2-3个具备成熟优势或具备战略导向的区域作为试点,设立区域分公司作为区域经营主体,在公司授权范围内开展相关经营活动,独立核算,自负盈亏。区域分公司融合区域经营开发、内部工业品推广、原重大项目专班职能、项目供应服务、客户维护、清收清欠等业务功能为一体,明晰定位,进一步提高市场开拓能力,提高人力资源统筹效率。对各单位在相应区域的工作人员进行梳理配置,优化岗位,通过此类具备规范性、有组织的企业实体,一定程度上也可缓解驻外人员归属感问题,提高人才队伍的稳定性。
设置架构方面:区域分公司实行自主经营,在属地注册,领导班子和管理人员编制视区域规模而定,设立开发部、供应服务部、综合部等主要职能部门(财务部、编标部可逐步实行公司层面的合并办公,也可在区域分公司单独设立)。公司经开中心统一管控,在发挥分公司经营灵活性的基础上,保证经营思路、业务开发在公司统一政策框架下依法合规开展、管理有序,定期组织月度会议交流进展。各区域分公司至少配备2名了解内部工业产品的营销人员,便于产品具体推广沟通。原生产加工单位保持基本运营开发(尤其是其他区域开发)、内部管理、生产发货和清欠职能,适当缩编经营队伍,转至区域分公司。属于区域分公司开发的内部工业产品新签成果归为生产加工单位经营完成指标,但在年度考核奖惩方面,列为区域分公司人员责任书考核中(详见“绩效考核方面”),互不冲突。
市场营销方面:区域分公司对贸易产品和内部工业产品的营销开发负双重责任,积极参与市场竞争:1.充分利用现有各类资源,承担水泥、钢材及其他自身开发新品的投标、开发等工作,经营成果作为年度指标的主要构成。2.以2-3项基础工业产品业务为推行起点,循序渐进,争取在三年内保证区域分公司综合经营能力大幅度提升。要增进内部产品的现场推广能力,加大对营销人员的培训培养力度,以生产加工单位原经营资源、开发网络、供应成果为起点,做好滚动开发及区域深耕,可借助集采配送中心的现场服务经验,实现经营触角延伸。工业产品的标书、报价等资料由生产加工单位(或编标中心)负责,区域分公司做好标前调查,但投标决策及报价需与生产加工单位“联合评审”通过,保证利润水平及回款能力。
区域分公司以投标方式开展的业务,按照公司经开管理办法,做好区域分公司、经开中心、公司层面的标前评审环节;以非投标方式开展的业务,公司根据区域市场研究确定等级额度,额度范围内由分公司履行审批后报公司备案后实施,超出额度范围的项目先报公司批准后实施。
资源共享方面:内部合作维度,区域分公司与集中采购中心、生产加工单位强化项目前、中、后端的信息互联互通。区域分公司专人负责做好市场调查,掌握物资行情,做到“双向反馈”,实现降本增效;判断市场波动,有效预测分析,全面提升效益。集采中心一方面在日常各公司计划、方案中可以了解到涉及内部工业产品、贸易产品相关信息,包括声测管、外加剂、粉煤灰、中空锚杆、H型立柱等,及时与内部单位和区域分公司沟通,协助公司内部产品供应和区域贸易板块的开发,助力协同经营体系搭建;另一方面,为各单位招募优质供应商,进一步扩大公司供应商数量。生产加工单位应基于数年来在各自领域积累的营销经验,积极为区域分公司提供经营助力及有效分析,并确保供应产品质量,提高服务水平,最终成果共享。外部合作维度,在寻求供应链合作过程中,涵盖战采资源支持及内部产品推广,签订针对上述两类业务的双向合作条款,打通上下游渠道,以对外战略合作的方式推进集采与经营业务的融合、延伸,实现共同发展。
绩效考核方面:“双股考核”,完成经营目标责任书的签订及责任目标分解,压实经营责任,激励全员开发,实现部门精简、人员精干、运行高效的管理目标:针对水泥和钢材等贸易产品,公司年初根据市场环境、运营成本、资金投入等方面下达新签合同额、营业收入和目标利润指标,签订责任状;针对区域内工业产品的开发,不对区域分公司制定经营指标,但需签订单独责任状(出于生产加工单位自身经营水平及统计管理的考量,也避免“揽干分离”),在年度考核中对内部工业产品的项目开发指标完成情况给予一定奖惩,既不打乱工业加工单位的经营秩序和配合积极性,又能提供区域内经营人员对内部产品推广开发的源动力和重视度。区域分公司牵头承揽的订单,制定一定比例(如各50%)的年终考核奖励,归集于生产加工单位和区域分公司共有。如加工单位有能力、有资源独立承揽的项目,区域可不参与,但要加工单位提前做好沟通。
三、集采业务与区域经营融合的背景及效能分析
战略采购的原则:一是简便高效。厂家直采直供,打造现代简便高效供应链。二是降本增效。把住源头,归集区域需求,以市场换资源,以量换价。三是公开透明。集团公司牵头,物贸及各子分公司参与,共同洽商、公开竞价、防控风险,全过程公开。四是刚性支付。严格执行“集团公司战略资金共享、前期垫付、子分公司按时还款”原则,减少战略采购资金支付不及时带来的价格和诉讼风险。五是利益共享。充分利用集团公司品牌效应和规模发展优势,以规模采购带动和培养战略厂家发展。
自2022年起,十局物贸公司的主要战略采购已推广到全国18个主要省、直辖市,共与36家钢材、水泥、钢绞线等资源厂家签署战略协议,覆盖了华东、华北、华中、东北、华南等主要区域,2024年年累物资战略采购供应金额预计达到40亿元。同等付款条件下与市场采购价格对比综合采购降本率6.9%,其中:钢材平均采购成本降低268元/吨,成本降低率为6.2%;水泥平均采购成本降低32元/吨,成本降低率为7.3%;钢绞线平均采购成本降低471元/吨,成本降低率为8.9%。集采部门能够根据集团公司新开工的重点项目,提前布局调查,调查内容主要包括主要物资的来源渠道、市场价格与潜在供应厂商的生产供应能力、报价情况、当地市场的物资供需波动规律等,并根据市场调查情况,协助项目完成前期物资管理策划编制物资市场调查报告。
集采业务与区域经营深度融合的作用:
集采业务与区域经营深度融合旨在利用集团内部阵地,充分利用物贸公司具备的区域深耕能力,加深与资源厂商的合作,“以量换价,以价增量”,并结合区域市场开发目标、人员集约管理需求及降本增效目标,实现更高效的采购和销售管理,提高经营力度及外部市场份额。
具体如下:
1.平抑价格,提高效率:区域经营和集采业务的融合可以集中资源和优势,展现规模效应,降低采购成本及内部管理成本,提高效率。对内积极参与集团内部市场竞争,平抑内部供应价格,履行物资管理职能,切实做到“服务主业”;对外发挥专业优势,参与市场投标,扩大地区影响力。可利用现代化的信息技术手段,建立起数据化管理系统,实现对区域经营开发和集采业务的全面监控和分析,以便做出更准确的决策和优化供应链。
2.建立品牌优势,提升竞争力:区域经营和集采业务的融合可以打破传统的地域限制,扩大市场份额,提升企业的竞争力。可以在更广泛的地区进行项目投标,获取更多的业务机会。通过与知名水泥品牌的合作,建立自己的优势品牌,提供具有竞争力的产品和服务。建立专业化的销售和服务团队,培养专业技能和市场洞察力,适应市场及需求变化。与客户建立长期稳定的合作关系,提供定制化解决方案,增加客户粘性。
3.降低风险:建筑行业的市场波动性较大,单一企业面临的风险较高。区域经营和集采业务的融合可以通过多元化经营和资源共享来降低风险。如可以在不同地区开展业务,分散市场风险;同时,通过集采方式,可以减少供应商的单一依赖,降低供应链风险。
四、集采业务与区域经营融合案例
案例1:中铁四局华东区域集采中心借助战略集采构建的资源渠道,以物资合作为突破口,与地方业主单位“宁波轨道交通集团有限公司”联合开展了大宗物资贸易,通过物资供应、联合投标等方式加强合作,助推四局与子分公司在当地的项目承揽和区域经营。经过双方对资源情况、发展布局、合作方式的沟通交底及实地考察,最终确定中铁建大桥局沪宁合铁路4标项目在欧威首个物资供应合作试点项目。通过华东区域集采中心与业主下属宁波轨道永盈供应链有限公司的物资合作,成功为二公司顺利中标业主两个新项目提供了助力。
结合案例,集采中心可通过资源体系、定价措施、成本管控、现场保供、合规程序方面的实际效能,为区域内物资供应合作及投标经营奠定坚实基础。
案例2:中国建筑材料市场联合会由全国各地的建材市场联合组成,通过统一采购、统一配送和统一价格等方式,实现了建材市场的区域经营和集采业务的融合推行。该联盟通过规模效应,降低了建材的采购成本,提高了市场竞争力,同时为会员企业提供了更多的业务机会。
五、经营机构改革及集采融合过程中要注意的问题
1.业务定位问题:在融合过程中,需要明确区域开发和集采业务的定位,明确区域分公司和公司其他兄弟单位的定位,确定目标市场和客户群体,并制定相应的市场推广和销售策略。
2.组织架构问题:区域开发和集采业务的融合需要企业内部进行相应的组织架构调整,包括人员配备、职责划分和团队协作等诸多方面,要确保机关各部门、各层级及各分公司之间的协同运作和信息流畅。
3.资金问题:在融合过程中可能面临资金需求的增加,应收账款比例偏高,缺乏经营性现金流,需要通过各种方式获取合作或资金支持,以实现业务拓展和市场推广。
4.法律合规问题:在开展区域开发和集采业务时,企业需要遵守相关的法律法规,并进行合规风险管理,以避免潜在的法律纠纷和贸易争端。
参考文献:
[1]高怀泽,国有物资企业区域化实体经营的实践与探讨-以中铁一局物资工贸有限公司为例,经营管理者
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