浅谈室内装饰工程项目管理

浅谈室内装饰工程项目管理

李栋

金螳螂精装科技(苏州)有限公司    江苏省苏州市    215000

摘要：工程管理是一门系统的管理学科，本论文主要论述了在项目施工管理过程中协调各方关系，提出几个控制要点及处理办法，进而提高各方的满意度，最终让项目顺利完成。

关键词：建筑装饰、项目管理、关键线路

一、行业现状

建筑装饰行业相比于目前国内的汽车制造业，智能化产业，新能源产业等，在管理上还比不上这类产业精细，因为从事该行业的门槛较低，从业人员受教育水平普遍不高。正是因为准入门槛低该行业竞争激烈，圈内普遍奉行低价中标的情况。但其中也有一些异类，譬如规模大工期紧的项目，经营的好是有利润的，抢工费用在合同中就谈好的。通过抢工尽早的完成项目，商品房可以尽早把房子房子出售出去，公建项目可以尽早的投入使用、运营，建设方也是愿意看到的。项目项目管理工作的核心是管好人，所有的事务都是在围绕协调、协商，权衡利弊，达成共同的目标。你不过来那就我过去，没有完不成的项目，做项目是在完成一件商品，如何在使用少的原材料，投入少的劳动力的情况下，制造出合格的能够顺利交付的产品呢。这就需要项目的主要负责人项目经理来操控好全盘的工作。下面我就来粗浅的谈谈如何顺利快速的把一个项目完成，并移交出去，并把该要求的工程款收回来。

二、项目前期

投标、签合同阶段，首先选择大于努力，投标前期对项目的评审很重要，甲方的资信，总包的能力，现场的条件，周围的配套设施，甲方的工期、质量要求。针对这些问题都应在招标答疑中提出，对存在异议的关键、重要问题一定要提出，同时对甲方的答疑文件要形成备忘录，成为合同的一部分，包括现场的进场条件、配合条件。避免人员进场再推进这类工作产生不必要的麻烦，施工和打仗是一样的，讲究的是一鼓作气。拿到关键的条件，其他次要条件能争取就争取，争取不了就适当放弃，工作僵持对双方都不利。在签订合同前应该明确施工界面和施工范围，界面模糊不清的地方要提出，避免扯皮，于开展工作不利。一个前期就存在各种问题，甲方也给不了你合理的施工条件的项目，项目经理就要慎重判断、做好测评，是否有必要继续行下去了。
    一旦确定了那下边就全身心的投入到施工中去。施工前期一定要做好策划，梳理好关键工作，关键节点制定方案。项目在计划中能按部就搬的做大家都乐意看到，但是目前的大环境竞争激烈甲方急着交付，时间就是成本，项目周转的快，装饰穿插在土建之后，主体还没交付，装饰就进去了进驻现场的那一刻就开始在抢工，不存在等和慢慢来，要求所有的方案至少两套，要多让甲方做选择题，而不是问答题。提前为建设方想好方案。材料送样，材料供应商，劳务班组，地上地下道路，室内外电梯等等，都要提前沟通提前介入，提前完成也意味着利润，材料和人力是必须付出的，但是措施费，管理人员费用省下来了，能提前完成基本就是节省下来这两笔费用。但是结构的沉降，上部施工的震动都会给下部的装饰施工带来质量问题，常见的就是顶面的粉刷石膏空鼓、脱落。事先也要和建设方沟通说明抢工活动中哪些无法避免的的质量问题，后期在我们有问题可以正常维修，不至于因为质量问题被建设方处罚。和建设方谈的好，说明缘由可以争取合理的维修费用签证。
     提前完成各项工作要求不返工。对于我们项目团队自身要优化工艺节点，对既浪费材料，又耗费劳动力的构造、节点要提出优化方案，去替代，提出合理化建议，一种材料规格尺寸很接近的我们能把他合并就合并掉，利于下单和施工。对加工期长、结构复杂的材料、构件也要提出合理化建议出替代方案。尽量多使用标准件，常规件。尺寸接近的构建、装饰面板尽量合并优化尺寸，给施工创造便利，也减少错误产生。目前市面上的新材料层出不穷尝试使用那些符合项目需求的新材料。

三、项目施工中

在施工前期前要做大样、做样板间，将完成面线，大样尺寸1：1的放到现场为下边的施工做好准备确定各完成面之间的碰撞关系做好确认，做好收头。提前把问题暴露出来，避免在过程中发现问题产生返工。批量精装修尤其要重视样板先行，和业主确认一套或多套样板，样板间一定要保存到项目完工。有利于施工方案确认，把实物放在工人面前更加直观的给工人做施工交底，也有利于甲方成本对项目成本的审核。

在施工中和总包方及配合单位做好移交手续，尽量详尽仔细，比方说土建ALC墙板墙面开裂问题严重，影响后期乳胶漆面层质量和总包做好移交明确开裂风险，拍照留证，并且让监理、甲方做好见证，如不处理后期的维修责任及费用有总包方承担。一些预留洞口不到位或者未开，也要留证，后期也会影响我们施工，及时沟通推进。室内的插座点位、开关点位、下水管点位、预留电管是否畅通等都需要一一确定，表单记录并拍照留证。承接查验拍照形成书面文件，让总包及其他配合单位施工维修到位，有些事项在我们能力范围内能带掉的也要适当提出来，对方提出让我们顺带处理，对方就欠我们一份人情。主动搞建设方、总包、各配合单位关系，内外结合推动项目进程。场区内的材料堆场、仓库、垃圾场、外爬梯，塔吊，楼栋与楼栋间的施工洞能给我们施工带来极大的便利，提高施工效率，能多给我们使用一天尽量多用一天，亦或在这些设备快到期把我们的大宗材料尽量往上运。

在项目的施工中抓好关键线路，目标要明确思路要清晰，可以忙，但不要乱。紧抓关键工作，一步的一步，要把施工的动作规范化，穿插施工但不出现工序倒置。隐蔽工程一定要带着监理检查，最好能带上建设方成本现场过，留下影像资料。

在施工中还要管好后场加工，在工厂加工的材料一定要亲自去工厂盯，打个电话效果不大，特别是到年底碰到过几家施工单位都在材料厂家的生产办公室拉着厂家负责人要求生产各自项目上所需要材料的情况。我们施工现场不能出现人等材料，或者是来的材料不是现在急需的材料，亦或者是来的材料不齐全导致无法安装。

按目前的形势劳务队伍在批量精装修中地位相当重要，很多大的公司都有自己旗下的劳务公司。一只工人职业素养高的团队，一起磨合过多个项目能省去项目上很多管理精力，更是项目管理的一种助力，得心应手。

对于工作的布置，方案的实施，在工作中由于内外因素难免打折扣，势必对我们的管理提出要求，我们需要制定制度，制定奖罚，刚柔并济。制度是要冷冰冰的，定好的节点完成了按计划该奖励就奖励，而且要有现金奖励，发到管理协调维修群里激励大家，未按节点完成了也要惩罚和公布。管理从来就是要抓住人心控好距离。有一个向心力的团体就能1+1远大于2。制定奖罚好的团队不要找理由和借口，我们更多是的看结果。比方说由于分包单位的工作没到位，我们的工作推不下去，我们要抓住关键，借助建设单位的手来拖、推动工作，在项目例会上让其在计划完工节点上签字，能完成皆大欢喜，不能完成板子也不会打到我们头上。因工期的紧张程度可以加减开项目例会会的频次和相关参会人员的数量，当天发生的重要紧急问题要及时讨论做出处理方案。

完工阶段做好分户验收一户一表，各个击破。收完一户，锁一户。避免工人重复进入房间，造成二次污染，增加保洁成本。

不因为赶工就一个劲的往前冲，要按照已完成工程量及时报进度款申请，减少资金压力，如按合同付款条件两个付款节点未收到甲方的工程款，我们就要要判断形势，汇报公司法务和领导层。
四、项目完工后

项目完工后还是要和建设方物业、售后部门保持联系，及时处理好一些维修问题。完工后的前几个月维修内容会有不少可以指派一个管理人员到现场及时对接在处理问题，让大事化小。中期的问题会陆续出现，在此期间要和售后部门打好招呼，如不是紧急问题我们就约定一个方案把那些问题归结一下定个时间统一处理。在质保快到期的两到三个月前，我们要提醒到物业、售后部门做最后一次的整体维修内容确认，质保期过后的就不在我们质保责任里边了，按照最后的维修清单销项。质保期到期走质保情况流程，让这最后的质保金也颗粒归仓。

五、结束语

目前因为国家政策的要求行业“去杠杆”，在新冠疫，中美金融贸易战等情影响之下，建筑装饰行业已进入隆冬，没有大量资金的注入。各大地产商都因为资金链、现金流的断裂处境困难。更要求我们苦练内功，提升品质，提高竞争力，谋求利润最大化，加强和国有企业的合作。