基于平衡计分卡的A公司绩效评价指标体系设计

基于平衡计分卡的A公司绩效评价指标体系设计

马琴

在职研究生    研究方向：人力资源开发与管理

摘要：20世纪90年代，战略管理学派大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿正式提出了平衡计分卡的概念。平衡计分卡是一种全面、系统的绩效评价体系。平衡计分卡建立和实施的目的是使企业获得可持续的竞争优势，作为一种有效的战略管理和绩效管理工具，它已经被广泛应用于国内外企业实践并取得了显著的成效。

关键词：平衡积分卡；绩效评价；指标；设计

一、A公司绩效评价体系总体思路

（一）绩效评价的实施目的

规范员工月度和年度绩效考核之标准及办法，提升工作品质及绩效，以达成A公司整体营运目标；使员工充分了解自己应负之职责和考核指标，并检视自身工作目标达成之成果，以此为员工月度奖金，年度调薪，培训发展，职位晋升之依据；强化沟通，激励员工忠诚度、改善工作态度、提升工作能力，设定员工未来绩效改善及发展计划，以配合组织营运及个人成长。

（二）适用范围

集团各单位及全体员工（派遣员工由业务单位另定）。

（三）定义

绩效管理：包含公司战略目标和部门及个人绩效目标设定（即KPI）；绩效考评；绩效改善与管理发展三部分内容。

目标设定：包括集团设定战略目标；各大区、单列公司、职能部门设定工作业绩目标，各地区公司审定经营目标以及各自的组织能力建设目标等活动。

绩效考评：包括月度考评、年度考评。考评管理包括考评流程设定、考评标准设定、考评结果执行等活动。

绩效改善与发展：包括绩效沟通、绩效改善计划、员工发展计划、员工培训计划制定等活动。

（四）A公司绩效管理的权责

各级主管：根据上一级的目标，主导本单位的KPI和展开计划，指导、确认部属绩效目标及衡量标准之订定，修正及改善，对其成果的检视及考核并提供必要之指导与回馈；

员工：参与订定个人绩效目标及衡量标准并据以执行，针对未达成项进行差异分析并拟定改善方案；

集团人力资源部：负责本办法的制订、修订及组织实施；

集团总裁：本办法经集团总裁核准后生效实施，修正时亦同。

二、绩效管理体系内容

（一）战略目标和KPI制定

每年11月份由总裁办牵头组织相关人员召开战略研讨会，讨论、分析、确定集团公司次年的战略目标、KPI及未来一年重要的行动计划。并将KPI分解到各大区和职能部门。集团财务审计部负责提供财务数据及预算，战略研讨会议讨论确定战略目标和集团层面的KPI，集团人力资源部负责KPI制定展开的培训指导，总裁办负责统筹协调和进度追踪。

每年12月份各大区、单列公司、职能部门和下属地区公司按照集团公司的战略目标和KPI指标分解以及重要的行动计划，分别制定本单位的KPI和行动计划，并逐级展开，直至每个人KPI和工作目标之设定，确保每位员工都有KPI指标和担当任务。

每一层级的KPI均需与公司策略及目标连结，以下一层KPI的完成来保证上一层的完成；每一个KPI必需是具体而可衡量的,且应该有行动计划支撑,每一行动计划应该分解成个人的任务。

新进人员应在试用期合格日起2周内由直属主管完成该员当年度之KPI或工作标准之设定并交本单位核准权限人签核通过后由各部门书面备案，集团人力资源部将进行年度抽查。

各级主管KPI及工作目标设定后，应认真执行。并根据需要做检讨修正，以保证KPI及工作目标的正确性及适时性。

（二）月度绩效考评

集团财务审计部每年初在确定KPI后，制定出集团公司对各业务单位绩效和奖金挂钩提成办法。各单位月度奖金提取比例不得超过规定的比例。各单位内部考核分配的办法自定。职能部门实行以不同职位的固定奖金为基数，以部门当月考核达标比例计算奖金总额。

所有员工每月进行绩效考评作业，考评使用《员工月度绩效考核表》。月度绩效考评得分和月度绩效奖金挂钩。具体考核和奖金挂钩办法由各单位自行制定，报集团财务审计部备案。

考评人于每月依据设定之KPI及工作目标及相应权重比例，考核部属KPI及工作目标实绩得奖点，再呈上一级主管最后考评核定。依据得奖点计算当月绩效奖金额。

各部门、个人之次月KPI更新，由主管与部属沟通后于当月最后一个工作日完成；各部门于次月15日前将所属人员上月考核得分计算的绩效奖金额送集团财务审计部。集团财务审计部应核对奖金总额是否符合集团公司奖金提成的规定金额。审核后将奖金打入员工的工资卡。除特殊原因经集团财务总监批准外，不得提现金发放。

（三）年度绩效考评

年度考核包括KPI指标实绩考核及信念、客户至上、改善、责任和共同承担五项核心能力考核，考勤和奖惩考评部分，不同级别人员按规定比例评定年终考核得分。

A为员工全年12个月绩效评核得分之平均值。进司不足12个月的按实际进司月份平均。B为核心能力考评，考核时填写《年度绩效考评表》经过初评，复评得出B项分。主管级别及以上人员（不含以责任状考核的高管人员）还可以进行360度考评。具体由集团人力资源部组织进行。C项按考评规定在A．B项得分的基础上加扣分。最后加总得分为年度绩效得分。部门考核完毕后须于规定时间内将考核结果交给集团人力资源部。按得分顺序和评等表划定等级比例，确定考评等级。

凡经试用期合格之正式员工，截至到考核当月必须累计工作满3个月，才可参加本年度绩效考核。年度绩效考评面谈反馈。年度绩效考评后均须进行面谈反馈，面谈由上级主管直接谈话,并将谈话内容作书面记录，纳入下一年度训练规划和管理发展规划。绩效考评面谈的主要内容包括：对被考评人一年来工作成绩的肯定；提出存在的不足之处与改善方向；与被谈话人讨论训练的需求和生涯规划发展上需要组织提供的资源和帮助

考绩记录：各部门完成考核后，须将考核资料送集团人力资源部，由集团人力资源部整理后归入员工个人档案。考绩记录为机密资料，除员工本人及其上级主管可以查阅外，其他人员一概不得查阅。资料保存期为三年。

年度绩效考核一般在次年一月份进行。因年度调薪所进行的考评，即使和年度绩效考核时间很接近时，一般也不可以替代当年度绩效考核。

三、A公司绩效评价体系构建的步骤

平衡计分卡作为一种组织战略和绩效有效结合的管理工具，能够较好地解决民营人力资源服务企业在绩效管理中存在的诸多问题，作为苏州民营人力资源服务企业第一方阵的A公司，作为人力资源的专业服务机构，更应当克服投机心态与简单粗暴的管理模式，深耕专业，摒弃落后的管理工具与短视行为，建立全新的以战略为导向的平衡计分卡，以适应A公司快速发展需要。

本文结合A公司实际，将其设计流程分为以下四个步骤:

第一，确定使命、核心价值观、愿景和战略。首先，应根据A公司实际，确定其使命，即回答“为人类作出什么样的贡献和创造什么样的价值”的问题。其次应确定A公司的价值观，即指导A公司决策和行动的永恒原则是什么?最后应确定公司愿景，也就是A公司发展蓝图是什么，其中长期目标是什么。分析A公司发展情况，制定明确的战略。结合实际进行分析，确定A公司打算要为谁创造价值?选择做什么、不做什么。

第二，绘制组织层面的战略地图并制作平衡计分卡。在集团公司战略引领下，绘制A公司战略地图。将其战略地图进行图示化表示，按平衡计分卡的框架分为四个层面，每个层面都包含战略主题，重点的绩效目标，并描述目标之间的因果推动关系。制作组织层面平衡计分卡。在设计A公司战略地图的之后，为其设计组织层面平衡计分卡。根据战略地图中的层面和绩效目标，制定绩效指标。指标包括滞后指标和前置指标，每个目标都包含一个或多个绩效指标。在制定指标时，明确指标权重、评价主体和评价周期等问题。然后，对每一项目标的目标值作出界定，做出期望达到的绩效指标的量化要求，并通过相关的任务或行动，实现每个指标的期望目标值，即制定行动方案。

第三，制作部门层面战略地图和平衡计分卡。对组织层面目标进行分解，结合部门职责特点，制定部门层面平衡计分卡，确定绩效指标、目标值和行动方案。

第四步，制作个人层面平衡计分卡。对部门层面目标进行分解，结合个人职责特点，制定个人层面平衡计分卡，确定绩效指标、目标值和行动方案。

（四）针对此前存在的各项问题采取的对策

（一）对策一：加强宣讲，统一认识，落实管理责任

A公司变革的决心是坚毅的。为了要长远、稳健地发展下去，A公司对于绩效体系变革的推动，是自上而下的，是“硬核”的。由集团总裁亲自发起，召开高管层的战略研讨会与全员的战略发布会，副总裁作为全程专案负责人，所有业务单元的总经理和职能部门的总监，都作为各部门落实该事项的第一责任人，并且把绩效管理工作是否有效的推进，作为责任状的一项指标，纳入了各中高管的考核责任状。集团还邀请了咨询公司，对于全员进行了有关战略管理与绩效管理的专题培训，并针对不同层级的员工，采取了不同强度的培训任务部署。无论是从思想上，还是从制度保证上，都做到了动真格的。在推动A公司绩效变革的过程中，A公司还会定期复盘，进行问卷调查或者个别访谈的方式，从而了解各层级人员对于这项计划推行的意见与建议。

（二）对策二：制定科学合理的指标体系

针对绩效指标体系设计的问题，A公司重新对于指标体系的设计以及推进的程序做了相应的明确。

指标设计的步骤，是经过系统后的思考与计划的，A公司实施的KPI设计，包含了指标选择及分解、指标检视、指标解释及制定行动计划四个部分。指标选择及分解方面。A公司采用的的公司（A级）-部门（B级）-个人（C级）的三级分解法。为了更全面地沟通，以达成共识，A公司运用了头脑风暴法来找到关键成功要素。具体操作上，A公司参考平衡计分卡的四个层面，分四个维度进行。其次，每一轮提出三项关键成功要素；指标数值后补上；指标分成下一级直接引用和展开两类。结合鱼骨分析图,针对上一级KPI找出在本单位的关键因素，倘若遇到多因素的情况下再进行头脑风暴法取舍；也可以采用专家评估法，凭经验取舍；对于数据指标的设置，为了保证其合理性，规避此前所发生脱离实际的问题，使其切实可行，A公司坚持必须各部门的指标确定符合四个要求：和上一级的分解指标一致；和历史数据有合理的增长比例关系；体现出公司快速发展的特点；被大家所接受，且经过努力有达成的可能。

注意分级指标的纵向承接以及行动计划的配套。针对设定的各项战略，为了保障其实现，还要进一步细化，研讨部门级针对四个层面年度重点工作目标及行动计划，以确保指标纵向的承接与横向的相互关联。例如：A公司，确定了全年集团财务目标为净利润4000万元（公司级），其中制造外包事业部的利润，必须超过集团的50%，即2000万元（部门级）。那么，制造外包事业部，就必须进一步落实分解，从区域、客户方面做目标分解与重点工作部署，以保证目标的实现。

制造事业部对旗下各区域、分子公司进行了目标拆解，将目标分为保底目标与冲刺目标，保底目标来评价工作是否合格，冲刺目标来评价是否可以得到额外激励。另外，针对客户的不同，将目标细化为保有目标（存量客户），深挖目标（重点客户份额）和新增目标（目标行业的新客户开拓）三类。然后再进行了区域与行业市场策略的研究与锁定，从而得出如下重点工作计划：

市场层面：要聚焦细分行业，重点开拓：锁定食品包装、电子组装及钢铁行业。锁定重点区域，资源聚焦：精耕苏州、无锡市场，扩大市场占有率；培育浙江、上海市场，站住脚跟。

内部运营流程层面：要提升包装、组装行业的专业化管理水平，实现项目标准化运营，提升管理效益。通过ISO质量管理体系认证，完成技术平台搭建。配备专业人才，提升专业优势。建立成本核算中心，进一步优化成本，提高客户满意度。

（三）对策三：完善制度流程，保障实施科学的绩效管理过程

参考A公司的两级管理模式。A公司的绩效管理过程，也实施了两级管控。

1.公司级（A级）过程管控。A公司采用的是集团副总裁、人力资源总监每季度下基层办公一次的管控方式，查验下属各分子公司、各部门的绩效管理推进情况，并且给予一些指标与建议。对于绩效执行情况的查验点，也明确了相应十大标准，以让各单位明确工作目标与方向，对于查验的标准，也进行了明确，以便各部门自我查验。详见下表。

2.部门级的过程管控。各部门必须根据集团要求，制定本部门绩效管理的实施细则，明确绩效管理的流程。以制造外包事业部为例，该部门将本部门绩效管理的事项、责任人、时间节点做了明确的计划。另外，为了防止“一言堂”、“裙带”关系户等现象，除了本部门的负责人以外，结合不同的岗位，还会增加本项目、本职能范围内的“授权核准人”作为考核人。在考核周期方面，由原来的年度考核，后置式，转变为“月考+年考”的双重制，以缩短考核周期，及时纠偏，强化目标聚焦与行为督查。详见部门级绩效管理细则如下：

（1）职责分配：

职能部门管理人员、项目负责人的《KPI考核评分表》统计由周平负责；KPI制定调整、绩效面谈由刘峰和叶燮家负责。

核准人负责被考核人《KPI考核评分表》中相关指标完成情况的确认，例如：王秀敏负责财务数据的核准，周平负责人事方面事项的核准，叶经理负责生产方面事项的核对等。

（2）月度KPI指标的调整方法：

根据被考评者《下月重点工作计划》和当月的KPI考核情况、公司或部门的重点工作规划调整被考评人的《KPI绩效计划表》。

调整思路：主要KPI考核项不变，删除非当月考评重点项，加上重点工作项，调整各指标权重分值及评分标准。

KPI指标一旦确定，在考评周期内，不进行更改；月末若发现本月的KPI指标与实际工作重点有很大差异，在评分时未执行事项得0分；同时，备注本月其他工作重点事项，供直接上司考评打分时参考。

（3）KPI考评核准流程：当月25日，被考评人电子档提交《下月重点工作计划》

给直接上司。当月26日-29日，直接上司根据《下月重点工作计划》制订《KPI绩效计划表》。次月第1个工作日，被考评人自评分，提交《KPI考核评分表》及《本月工作计划总结》给统计人。次月第2个工作日：统计人打印出书面评分表，组织相关核查人核查被考评人的KPI完成情况；核查人根据本月数据、记录表单核查被考评人的KPI完成情况，并签字确认；直接上司根据核准完成情况给被考评人打分，并签字确认。次月第3-5个工作日：直接上司与被考评人绩效面谈，面谈结果记录于《绩效面谈记录表》上，面谈双方签字确认。直接上司调整《KPI绩效计划表》（初稿），确认本月《KPI绩效计划表》；同时帮助下属调整《下月重点工作计划》。直接上司审核签字，被考评者签字确认。次月第3-5个工作日：统计人协助直接上司，整理被考评人的《KPI绩效计划表》；统计人打印最终确认的书面档《KPI绩效计划表》，供部长签核下发。

次月第6个工作日：部长签核下发书面《KPI绩效计划表》，统计人存档；被考核人接受电子档《KPI绩效计划表》，同时将《KPI绩效计划表》中的“指标名称、指标名称、权重、计算方法、评分标准”列的具体内容复制到《KPI考核评分表》。

参考文献：

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作者简介：马琴（1987年2月），女，汉族，湖北人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：人力资源开发与管理。