人力资源绩效管理体系建设探究

人力资源绩效管理体系建设探究

牟勇 张晓艳

中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司

摘要：企业内部员工作为企业效益的创造根源，实现员工的有效管理，企业绩效将大概率得以提升。一个优秀的企业应给予员工一个公正的工作环境，为员工尽可能地提供所需资源，在员工按时按规完成任务的前提下，适当给予员工福利和权利，并构建科学合理的激励制度来激发员工的工作积极性、主观能动性以及工作兴趣等。本文通过对人力资源管理与绩效管理概念的分析，针对我国企业在人力资源绩效管理方面普遍存在的问题，提出改进策略及体系构建策略。

关键词：人力资源；绩效管理；体系建设

1引言

在激励制度方面，只有构建起合理衡量员工多方面工作能力及其为企业创造实际效益的机制，按公允的规则进行发放，才能使员工得到一种充分证明自我价值的满足感，继而使员工在未来的工作活动中为企业带来更多的价值，将企业的可持续发展视为自己的责任和义务。由此可见，企业如果要提升资金收益、社会收益，提升品牌价值和影响力，最终实现提高企业核心竞争力的目的，必须重视企业绩效管理体系，结合自身当前实际情况和一定时期内的发展战略，制定科学合理的人才发展规划和可期的激励制度，才能促使员工给予企业高质量的回报。

2人力资源管理和绩效管理概述

将企业的最终战略方向和目标分解为每一个员工的绩效方向和目标，此过程可运用一些科学的激励方式，达到管理人员与员工良好沟通的目的，使员工个人能力得以最大化发挥，将企业的发展视为自己的事情。与此同时，企业也应为自己的未来发展进行合理的统筹规划，关注每一个员工和每一个部门的工作绩效，使其完全符合企业的规划，形成“以人为本、重视目标、巩固成果、完善行为”的正确管理模式。还应与员工进行有效交流，使员工重视企业未来的发展加以重视，实现工作过程中的全程把控。在人力资源管理的背景下，企业绩效管理的最终方向是将员工的发展目标与企业自身发展目标进行紧密结合，细化到部分乃至每一位员工上，结合多方面利益，使全体员工均参与到企业整体绩效计划中，并在这种有效且持续的沟通下，对绩效管理体系进行螺旋上升式的评价和修改，以符合企业当前发展实际，使绩效管理切实成为企业发展的驱动力。

3人力资源绩效管理方面现存问题分析

3.1人力资源管理体系方面存在的问题

据统计中国社科院城市与竞争力研究中心发布的《2020中国企业发展数据年报》显示，我国2020年新增注册市场主体2735.4万家，同比增长12.8%。我国新注册企业数量快速增长，创业期与发展期企业在我国全部企业中占比较高。然而，此类创业型企业发展时间较短，从业经验与处于稳定时期的企业相比严重不足，导致企业管理人员缺乏对人力资源管理的清晰认知，缺少高质量、高效率的管理理念。同时，现有企业普遍采用传统管理方法，缺乏以员工为企业未来发展主体的思想，管理人员权力过大，在日常管理过程中极有可能以自身主观意识对商业决策加以判断，甚至还存在由于人的不同而出现人员管理力度差异化的现象。

3.2绩效管理人才相对缺乏

大量企业过于重技术、销售、生产等可直接为企业带来实际价值的工作，而一定程度上不够重视管理人才对企业长远、隐性的价值，尤其是忽视了人力资源管理人才队伍的建设，导致绩效管理人才不够充足。尤其是在管理机制较为官僚化的企业，由于主要负责人、分管负责人缺乏人力资源管理的专业背景、工作经验，不重视管理规律、管理体系的力量，一味地要求从事人力资源管理工作的下属服从指挥，导致绩效管理专业技术人才难以发挥其专业价值，企业虽有在岗的绩效管理人员但专业绩效管理实际缺失。

3.3对绩效管理的认知存在误区

部分企业均将绩效管理的概念混同于绩效考核，单一化地将判断员工工作状态、工作成果作为根本依据，达到确认员工薪资高低、职位高低的目的。然而，绩效管理本该囊括整个组织绩效与局部绩效，绩效管理的根本目的是将组织目标与个人目标相结合，并在动态的设定目标、跟踪测量、辅导沟通、落实激励全过程中推动组织绩效和个人绩效的提升，对企业未来发展目标具有引导作用的重要举措。就现阶段大量企业权利与责任的划分来看，在企业决策层领导思想中，绩效管理是企业人力资源管理的分内之事，甚至部分领导人员将绩效管理理解为绩效评估表的填写。在这种对绩效管理理解存在较大偏差的背景下，企业后续发展前行将面临更多阻碍，使企业在日趋白热化的行业竞争中失去优势。

3.4绩效考评工具运用不科学

部分企业不考虑有关考评工具是否与本企业当前实际相符，一味追求绩效考评工具的创新。但是，并没有任何一种绩效考评工具能够适应不同类型、不同发展阶段的企业或者企业内不同岗位的员工。单纯追求绩效考核工具的与时俱进，而运用该工具的必需条件尚不具备，譬如在管理标准、工作标准体系尚不健全的情况下贸然对行政后勤类员工采用KPI考核，简单采用360度评价由同部门员工相互打分决定奖金分配。绩效考评工具选择不合理，必然导致绩效考评结果的信度、效度不足，对于正确认识个人绩效并识别改进机会起不到应有的作用。

4人力资源绩效管理体系建设策略

4.1制定合理的绩效考核标准、目标与计划

为了使企业领导和员工充分明确绩效管理的最终价值和根本目的，应基于权值分配、考核种类、参与人员以及相关要求着手，确保绩效考核指标、规范以及计划的合理性与正确性。现阶段，部分企业虽然在岗位说明中构建了绩效管理卡，但是绩效管理卡的内容相对笼统，针对性不足。因此，在设置绩效管理卡方面，应将内容进行详细划分，并针对不同人员、不同部分和差异性的阶段，以及个人或团队所应完成的任务总量、任务种类来进行确定。与此同时，绩效管理的有序开展也应构建在科学的考核计划前提下，使绩效管理成为系统性、规范性、针对性，并且具客观性与公正性的管理体系。同时，一旦在现实工作中找出绩效管理方面的不足和缺陷，应根据企业当时实际加以调整。

4.2积极采取合理的绩效辅导

无论以员工个人利益为出发点，还是以企业长远发展的角度审视绩效管理问题，要实现绩效得以达标并稳定增长，都应实施绩效辅导。一方面，管理人员在开展绩效管理的进程中，应和员工构建一种良好稳定的人际关系，保持良性交流，进而对员工工作质量加以实时监督、掌握及记录。另一方面，当员工工作过程中出现绩效不理想时，应采取具有针对性的处理措施，使员工尽量保持较高的绩效结果。此外，绩效管理人员应积极引导员工对绩效的认知，使绩效管理可为员工和企业同时带来利益的理念深入人心，消除员工对绩效管理的逆反心理，提升工作积极性，为企业的长期可持续发展提供源源不断的人才动力。

4.3选取适合自身的绩效考评方法

企业应结合自身发展情况，选取与自身当前发展实际匹配度较高的绩效考评方法。现阶段，主要的考核方法分为三种。首先，是全方位考核方法，也就是从包括各部门领导、决策层领导、基层员工在内的企业全体员工工作业绩、态度、水平、成果等方面进行考核。其次，是关键事件考核方法，指的是通过特定重大事件，通过评价既定员工在该事件中的产生价值来评估员工的绩效。最后，是平衡记分卡方法，指的是将薪资待遇、福利待遇、职位晋升等多方面内容，加以科学化的结构占比调整，以积分的形式进行绩效考核。

5结语

综上所述，绩效管理是保障企业健康协调可持续发展的基础性工作，是提高企业品牌价值、员工凝聚力、创造力，进而最终强化核心竞争力的关键因素。因此，在人力资源管理的过程中，应正确认识绩效管理工作，提升对绩效管理工作的重视度，选用符合企业自身发展的绩效考核方法，进而构建起完善并动态持续改进的绩效管理体系，为企业的长久发展提供源源不断的动力。

参考文献

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[2]王庆.基于人力资源绩效管理改进策略分析[J].现代营销(下旬刊),2021(04):164-165.

[3]李艳华.企业绩效管理体系的构建之策[J].人力资源,2021(08):98-99.