“N-PDCA”方法在工程改造项目中的运用

“N-PDCA”方法在工程改造项目中的运用

钟诚 1 雷水平 2

福建省交通工程造价站 1 福建省儿童医院 2 福建省 福州市 350001

摘要：随着社会的发展与经济水平的不断提高，人们对医疗资源的需求急剧攀升，医疗行业因此得到快速发展。老旧医院房屋建筑的建造年限长、建设标准低，已逐渐不符合医疗发展需求，医院改造项目遍地开花。其旨在进一步改善患者就医环境、满足临床科室的需求、夯实医院发展基础。本文以南方地区某三甲医院的消毒供应中心改造项目为例，深入挖掘该改造项目中存在的典型问题，加强院方和建设方两内、外部“动力源”的团结协作，依据“决策环”，创新“N-PDCA”方法，即以“N”：临床科室需求（need）作为根本出发点,再通过“PDCA”方法实现医院改造项目的全寿命周期管理。精准掌握临床科室需求以减少“PDCA”有限循环的次数，最终达到医院基建管理的高效闭环。

关键词：医院改造；一动力三循环；“N-PDCA”方法；需求；医院基建管理

0 引 言

随着医疗行业的快速发展，医疗环境作为患者就医及医护人员行医的基本保障，亟需得到改善。医院人流量大幅增加的同时，患者对就医环境的要求逐步提高，医疗诊治技术对环境要求也不断提高，早期的医院环境早已无法适应现如今的就医需求，因此近些年老旧院区改造项目遍地开花^[1-3]。

在医院改造项目中，最为综合、典型的当属消毒供应中心的改造，其改造需求实属迫切，这是因为供应室作为医院物资保障的重点部门，也是院感管控的重中之重，再加上涉及大量繁杂的设备安装，对装修要求极高^[4-5]。本文以某三甲医院供应室改造工程为例，总结经验教训并通过深入学习医院相关管理知识和医院基建管理制度，提出“N-PDCA”方法在医院改造项目中的运用，该方法亦是基于“一动力三循环”管理模式^[6]对医院基建管理方式的进一步探讨。

1 供应室改造过程中存在的典型问题

1.1 无处过度

该改造项目在规划之初就遇到无处过渡的问题，装修改造的同时，物资供应不能断。

1.2 初始条件差

该医院院供应室在一层，后规划仍在原处改造，并新增一层下方的架空层，面积是增大了一倍，但不管是原来的一层还是架空层层高都不够，所处楼栋老旧，地下情况不明，初始条件极差。消毒供应中心本应设在开放且相对独立的区域，但一般医院考虑到科室成本高、无法产生直接效益、领导不重视，最终建设位置都不够合理。

1.3 设备繁杂

消毒供应中心消毒物资种类多，消毒设备大型且繁杂。该改造项目配合安装消毒设备55台，类别32种，设备功率近500千瓦，其中大型设备有清洗机、灭菌器、纯水仪安装难度大，对各方的配合要求高。

1.4 设计不充分

首先，该项目设计图纸只包括了基本的土建装修，完全没有考虑到设备安装；其次，设计之初未进行详细的勘察，不明地下复杂情况导致后期施工难度增大，变更增加；设计部门与科室前期沟通不够，且未与设备科、设备厂家等相关部门作任何沟通，后期变更毫无疑问地大大超出预期。

供应室改造过程中遇到的以上典型问题，在其他改造项目中一样常见，以上其实也就是整合了医院改造过程中较常见、矛盾较突出的重点问题。

2 “N-PDCA”方法及具体运用

2.1 动力源

外部动力源有：设计、施工、监理、造价。内部动力源有：总务科、设备科、计算机、保卫科、财务科、审计科等诸多相关部门。

2.2 目标环

医院基础建设的目标，可以分为专业和行业两个层面。

专业目标：安全、实用、美观、经济；

行业目标：提升医疗服务水平，提高患者满意度。

以满足临床科室使用需求为基本目标，提升医院诊治和就诊环境，提高医护和患者满意度，从而提高经济效益，最终又可以去提升科室和医院发展。

2.3 决策环

以政策、人文、制度为基石，根据各层次发展需要，包括社会、行业、医院以及科室多层面的发展需求，最终领导作出决策，启动基建项目。在政策环的指引下，从而提出“N-PDCA”方法。

2.4 创新环：“N-PDCA”工作法

本文基于“一动力三循环”管理模式，如图1所示，提出了“N-PDCA”方法以实现医院改造项目的全寿命周期管理。该方法是在基于临床科室需求的前提下，运用工程项目最常用的管理模式“PDCA”这个有限循环过程对工程项目全寿命周期予以管控。PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，一个循环运转结束，质量就会提高一步，然后再进入下一个循环，再运转，再提高。

图1 “N-PDCA”方法工作流程图

2.4.1 “N-PDCA”工作法在医院改造项目中的具体运用案例

以某南方地区某三甲医院的消毒供应中心改造项目为例，首先提出具体明确的需求“N”，并对需求进行深度剖析，然后运用“PDCA”方法进行工程项目管理。

运用（一）：need 1 装修期间过度需求。

Plan-计划：提出多个方案：plan 1是去外院进行消毒，使得设备闲置，增加医院开支；plan 2是在本院食堂旁停车区域搭设临时板房简装过渡，但面积较小，环境无法达标，过渡完后全部设施予以拆除浪费较大；plan 3 是在改造区域内临时统筹过渡方案，后期可保留部分装修，可节约一定成本，面积也足够，环境也ok。综合评估最终选择方案3.

Do-实施：选定方案以后，开始临时过渡房装修施工。

Check-检查：过渡装修施工完成以后，检查验收合格，得以投入使用。在临时过渡装修过程中就发现供应室装修存在设备较多、层高不够等情况。

Action-处理：总结反馈，为后期正式装修提供一定基础及经验。

运用（二）：need 2 大型繁杂设备安装需求。

供应室装修涉及清洗类设备32种、共55台，再加上空调近30台，且安装难度大、要求高、无设计。

Plan-计划：动力源团队配合进行设备清单的整理，进行深化设计。

Do-实施：开始设备的基础、管道、水电等施工。设备的安装使用过程极其复杂，又由于前期没有设计、施工方缺少经验，不断有新问题的产生，又要不断的进行调整。

Check-检查：施工完成以后，施工和厂家一起进行设备的调试试运行。

Action-处理：运行反馈、调整处理。

在相关需求得到解决后，又会发现新问题：楼层高度不够，设备较多，排气通风不佳，导致空间较热，又需要重新考虑散热问题，需加装排气扇；之后又由于功率不够，更换大功率排气扇；再之后又发生噪音较大，夜间扰民的问题，进而采取降噪措施。

以上两个运用案例都是先立足临床科室需求，而后开展项目管理工作，基本能做到一到两遍“PDCA’循环就解决问题、满足需求。此创新“N-PDCA”工作法大幅减少了因需求不明确而导致的目标不稳定，进而发生的过程多次无效循环，在很大程度上提高了项目管理的工作效率。

3 总 结

老旧医院装修改造项目项目逐年增多，虽然各个项目出现的问题不同，各科需求不尽相同，但可以在一次次的应对中总结经验，形成类似问题的解决预案。

总而言之，新问题产生新需求，“PDCA”其实就是一个发现问题、解决问题的有限循环管理模式，但通过精准掌握需求，加强内外部“动力源”的团结协作，依据“决策环”，而后将需求与经典的传统管理模式相结合的创新管理方法“N-PDCA”，可有效减少“PDCA”有限循环的次数，最终达到医院基建管理的高效闭环。

参考文献：

1. 陈戎, 朱其谋，葛建泾等 .医院老旧建筑改造修缮的体会与思考[J]. 中国医院建筑与装备,2019,(13):34-37.

2. 莫玉， 李彭毅. 既有建筑绿色改造的综合分析[J]. 四川建材, 2020, (09): 22-23.

3. 王慧君。 浅析医院基建工程的管理问题即优化策略[J]. 中国农村卫生, 2020,30 (12): 15.

4. 柴树花，朱海玲，宗翠霞. 浅谈基层医院供应室改建扩建的体会[J]. 环球中医药, 2013, 26(1)：156.

5. 余仙容，陈美凯，叶培英等. PDCA循环管理方法在消毒供应中心改造中的实践与成效[J]. 中外医学研究, 2020, (10):166-168.

[6] 黄发云, 曹华，陈良万. 我院“一动力三循环”医疗质量管理模式的构建与实施[J]. 中华医院管理杂志,2018,34(6):469-473.