商业银行客户经理绩效考核优化思考分析

商业银行客户经理绩效考核优化思考分析

陈磊

中国工商银行股份有限公司广州黄埔支行 广州市黄埔区 510700

摘要：银行间的竞争正在演化为优质客户的竞争，能否得到客户的信任与支持，是否与客户取得了良好的合作关系，这些问题影响着商业银行的后续发展。作为与客户对接的重要单位，客户经理必须不断了解客户、适应客户，在掌握与客户沟通的基本技巧的同时，站在客户需求的角度上规划新的服务方案，帮助商业银行在竞争活动中站稳脚跟。本文针对商业银行中客户经理的职能定位展开论述，思考如何针对商业银行客户经理做好绩效考核优化工作。

关键词：商业银行；客户经理；绩效考核；优化

我国商业银行在20世纪90年代便已经引入了“以客户为中心、以市场为导向、以经营效益为目标”的市场经营理念。在进入新时期之后，争夺优质客户、扩大客户群体已经成为商业银行所必须完成的首要任务。当市场金融格局不断发生变化，商业银行开始承担金融、投资等功能，客户必然要对银行和客户经理的服务能力提出新的要求。针对客户经理建立绩效考核的新标准，围绕绩效考核、工作能力管理下功夫，重新掌握绩效考核重点，将在一定程度上提升商业银行客户经理的竞争力，提升商业银行的可信度。

一、商业银行中客户经理绩效考核的短板问题分析

（一）考核标准片面

要提升商业银行客户经理的工作积极性，必须建立更为成熟的绩效考核机制，加强对客户经理能力、素质的综合管理。在客户服务过程中，不仅要要求客户经理引入大量客户，更要及时发现并吸引优质客户，构建多标准的考核制度。现行的商业银行客户经理绩效考核机制多从“财务考核”入手，以客户的规模为考核的第一标准，量化的考核制度下，绩效考核的内容并不全面，导致业务营销活动无法顺利开展：针对有投资能力、理财欲望的客户，客户经理无法提供相应的项目服务；针对消费能力一般的客户，却大肆推荐银行的特色理财产品^[1]。这种考核机制下，客户经理看似掌握了业务服务、客户服务的有关要求，但开拓市场的成本在不断提升，且有可能引发新的业务风险问题。盲目追求“量化”，客户经理以“推销理财产品”“提供投资服务”为第一任务，导致社会评价严重下滑，商业银行的可信度下降。对于客户经理来说，“绩效”代表着“进入商业银行当中的客户的数量”，评价指标极为片面，绩效考核机制根本无法发挥出带动银行发展、提高银行竞争力的必要价值。

2. 绩效考核结果无法应用

开展绩效考核活动的最终目的是调动商业银行客户经理的服务积极性，优化绩效考核的整体流程，借助考核结果，帮助客户经理提高自身的服务能力，提高服务素质。故此，在每次绩效考核之后，都应该对绩效考核结果进行应用。但从当前的绩效考核活动来看，商业银行客户经理绩效考核的定位十分局限：其只作为评定客户经理薪酬的一种标准来使用，并不能对客户经理的服务素质、专业素养进行评价，在一定程度上削弱了绩效评定的有效性。且对于客户经理专业素质的考核多以“个体评价”为手段，忽视了绩效考核所发挥出来的竞争、激励作用，绩效考核机制难以带动其他银行职工的工作积极性。对于商业银行来说，绩效考核应该从工作奖励、能力监督、专业素质培养等多角度入手，建立成熟的绩效考核机制，才能对客户经理的综合素质、服务思想进行全方位的监督。

二、商业银行客户经理绩效考核的优化思考

（一）改变标准，从多角度开展绩效考核

商业银行在针对多客户经理开展绩效考核工作时，不能够以“客户的促成量”为唯一的参考标准，在要求客户经理针对优质客户、潜在客户提供对应的商业服务的同时，更要考虑绩效考核标准的重新优化，除要求客户经理为客户提供投资服务、金融服务之外，更要借由绩效考核加强对客户经理服务素质的综合管理，优化管理流程^[2]。

商业银行要及时改变绩效考核管理观念，以多元标准落实绩效考核，解决绩效考核活动中存在的考核标准不明确、考核结果不公平等问题。在现实的考核活动中，绩效考核可从商业银行客户经理的综合服务素质入手：一方面，以交易的促成量为主要的绩效考核标准，明确工作目标，要求商业银行的客户经理积极开展客户服务工作，对潜在客户、提出需求与交易意向的客户进行挖掘，在留住老客户的同时，增加商业银行对于新客户的吸引力，帮助客户经理实现绩效目标。另一方面，围绕着工作态度、服务态度落实对客户经理的管理工作，从“管理者中心型”向“双向沟通型”转化，改变客户经理的服务思想，在帮助客户经理设计绩效目标的同时，将行为管理、工作态度管理也纳入绩效考核当中。这样的绩效考核机制，不仅保留了传统绩效考核模式的服务价值，也增强了绩效考核的约束作用。

（二）改变理念，以新要求开展绩效考核

部分商业银行将绩效考核视为一种“约束客户经理”的管理行为，绩效考核管理的应用价值十分有限，在绩效考核活动中，部分商业银行甚至通过绩效考核结果，落实“秋后算账”的管理模式

^[3]。这种管理思想下，绩效考核成了限制客户经理的枷锁，其并不愿意主动完成绩效，在达到最低标准之后，便不愿意继续分挖掘新的客户，怠惰思想更为明显。

商业银行必须及时改变绩效管理理念，重新体现绩效管理工作的价值。一方面，正视绩效的管理作用，以绩效为标准，对客户经理的薪资、能力进行定位，保障管理工作有据可查，提升绩效管理活动的可用价值与科学性，优化绩效管理模式。另一方面，纠正传统的错误理念：绩效管理不能只和薪资挂钩，更不能作为评价商业银行客户经理的唯一参照标准。在尝试优化绩效管理模式的过程中，要从绩效管理、执行能力等角度入手，依靠绩效考核表格等材料说明客户经理身上存在的不足之处，优化绩效考核与管理模式，提升人才管理质量。绩效考核结果可在一定程度上反映出客户经理的工作态度，对于怠工、消极等行为，要在查明原因之后对客户经理进行谈话，不能以绩效为唯一的评价标准，保障评价的公平性。

（三）改变方法，以新目标开展绩效考核

开展绩效考核，是为了提升客户经理的服务素质与积极性，让绩效考核成为推动客户经理不断前进的原动力。商业银行要改变绩效考核方法，除应用纸面文档对客户经理进行考核之外，更要对现代技术、考核标准进行重新应用，以此来提升绩效考核的有效性。

除在书面上记录绩效考核的结果之外，商业银行也可通过延长考核周期、增加考核内容的方式来重新调整考核计划，提升考核活动的有效性。以对考核周期的重新调整为例，可尝试以月度、季度为考核活动的切入点，在确定不同的考核周期的同时，评价客户经理的服务表现，提升绩效考核质量^[4]。针对考核要求，可将客户评价、交易量等关键信息纳入到加绩效考核当中，完成绩效考核任务。在年终的绩效考核环节，除做好当月、本季度的绩效考核工作之外，更要对客户经理的年度表现进行汇总，建立绩效考核新模式，保障绩效考核活动顺利开展，提升绩效考核结果的公信力。围绕着考核、总结、评价，多角度落实绩效考核工作，才能提高绩效考核的整体质量。

结语：

针对商业银行客户经理绩效考核中存在的指标设计不合理、考核结果无法应用等问题，商业银行必须考虑从多个角度优化绩效考核机制：除完成基本的绩效考核工作之外，更要建立多标准的绩效考核模式，对客户经理的服务能力、专业素养进行考核，提高用人要求；对绩效考核结果进行应用，改变绩效考核流程。多维度互动，改变绩效考核标准，才能提升绩效考核的整体质量。

参考文献：

[1]高一龙.商业银行客户经理绩效管理存在的问题与对策研究[J].中国乡镇企业会计,2020(11):117-118.

[2]张泓.银行客户经理绩效考核体系的改进分析[J].商讯,2020(30):100-101+178.

[3]顾雪军.商业银行绩效管理优化研究[J].财会学习,2020(16):186-188.

[4]何莹莹.关于加强国有商业银行对公客户经理建设的几点思考[J].北方金融,2019(10):67-71.