一种双向考核激励式项目组绩效评价机制的建立

一种双向考核激励式项目组绩效评价机制的建立

王 蓉 1、唐先俊 1、胡广胜 2

1、中车成都机车车辆有限公司， 2、中车青岛四方机车车辆股份有限公司

摘 要：为使企业项目管控模式适应不断变化的市场与用户要求，充分发挥项目管理横向统筹的核心拉动作用，奖优罚差，充分调动项目参与人员的主动性和积极性，实现以项目为主线的工作协同，提升项目管理效率，促进项目目标达成，构建项目绩效评价与薪酬激励的联动机制势在必行。

关键词：项目管理；项目组；横向统筹；绩效评价

1 引言

项目是指在一定约束条件下（主要是限定资源、限定时间、限定质量），具有特定目标的一次性任务。其功能主要是企业效益转化和实现的重要途径、企业发展战略的重要承载体、统筹企业制造资源的主要手段和管理人员价值体现的主要方式。

项目的特性决定了项目管理体系的构成。项目的一次性、核算管理的统一性及项目目标的一致性要求将项目范围内的组织机构、职责、程序、过程和资源集成一个有机的整体，在其内部组织良好的控制及内部保证，从而构筑出项目的管理体系。

本文通过对企业项目绩效评价与薪酬激励的联动机制建立和实施，以项目周期、成本、质量目标为导向，设置评价指标，同时设置项目目标兑现难易系数，充分体现项目差异化管理，促使项目目标的达成与项目职能人员达成共同承担责任的评价机制，提升项目管理效率，促进项目目标达成。

2 双向考核激励式项目组绩效评价机制

从项目作为一次性的活动来看，项目管理的质量体现由工作分解结构反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，也即项目的工作质量；从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，也即项目的产品质量。

由于项目活动是一种特殊的物质生产过程，其生产组织特有的流动性、综合性及协作关系的复杂性，均增加了项目保证的难度。项目组绩效评价一是对企业的项目管理体系作出评价，并组织协调好项目建设各阶段的保证活动；二是要在实施过程中对项目给予连续的评价，从而确保项目目标的全面实现。

2.1 建设思路

对于项目的工作质量来说，在项目建设的每一个阶段完成以后，为每个要素打分，并与所定的质量指标进行对照，就可以知道这个阶段的工作的质量是否达到了要求。对于项目的产品质量来说，也可按照上述方法规定质量需求，为项目产品打分，并与规定的指标对照，就知道项目产品的目标是否达到了要求。

在企业层面是项目制，进入职能部门层面也应采取项目制，部门的项目输入是来源于总项目。总项目的策划，对职能部门项目、子项目的策划要提出约束性管控措施，而且要具体化，这样才能达到管理的透明。

关于项目绩效评价。很多企业采取由项目组做中期检查，如把（项目管理）分成三段，设三个检查点，前面两个检查点是做过程评价，相当于过程纠偏，最后一个检查点评价完以后结果就定了，没法纠偏了。

由于关键里程碑是项目组自己管控的，只是收结果，缺阶段性检查，所以会出现，文件收上来了，是否有效不知道。其实，里程碑的执行对项目组来说，核心是阶段性进展的有效性评价，这样里程碑节点完成才是真完成，不是形式上完成。鉴于其自我纠偏能力依赖于项目组管控的强度和成员的能力，需由一个独立机构从企业（公司)层面对它进行评价，检查一次就能起到纠偏作用。

基于以上思路，建立项目组绩效评价机制，就是为了实现项目目标，实施的一项管理监测活动。它可为分为针对于项目工作质量的过程评价和针对于项目目标达成和产品质量的结果评价。遵循以下原则：

①实施分类评价，提高项目管理成效。项目组绩效评价分为过程评价和结尾评价，过程评价建议以季度为周期开展评价，评价结果与职能部门组织绩效及员工个人绩效挂勾；结尾评价主要以项目结尾绩效指标兑现情况进行评价，根据评价结果进行专项奖励和考核。

②坚持目标导向，科学制定评价标准。以项目周期、成本、质量目标为导向，设置进度管理、成本管理、产品质量管理及项目合规管理类评价指标。同时设置项目目标兑现难易系数，充分体现项目差异化管理。

③坚持结果导向，实施双向考核激励。以项目目标的兑现为导向，根据项目结尾绩效评价结果，实施双向考核与激励，奖优罚差。通过正向激励充分调动项目人员的主动性及积极性，通过负向激励使项目组保持危机感与紧迫感，促进项目目标的兑现。

2.2 评价层级设置

①策划层（项目管理部门/机构）。负责组织策划项目管理体系、建立项目管理机制并从总体上对项目执行情况进行监管。

②管控层（事业部）。统筹管控下属各项目，是项目执行的总体责任主体，承担统筹与横向协调管理责任。

③实施层（项目组）。负责项目的策划、协调、监控管理，对项目交付负主要责任，需要对项目的时间、成本、质量、项目合规指标承担责任。

④执行层（职能部门、分厂）。是项目的执行主体，负责具体工作的实施，对各自分项工作的时间、成本和质量指标承担责任。

2.3 评价方式

评价分为过程评价和结尾评价，其中过程评价指在项目过程中根据设定指标及标准进行的检查和评估，旨在提高项目执行的过程管控能力；结尾评价是对已完成的项目依据项目组结尾绩效评价指标、项目章程中签订各项目标实现情况及项目管控过程等情况进行的系统客观地综合评价，按照项目组绩效得分情况，对考评结果进行分类。

3 机制实施途径

项目目标的实现是一个有序的系统过程。项目的管理及其质量水平是项目各阶段各环节、各部分的综合反映。要发挥项目管理的业务统筹和协同作用，推动项目与市场、项目与项目、项目与供应链、项目与制造和技术的“四个协同”，这就需要提升项目管理的话语权，完善与之匹配的项目考评机制，通过开展对项目过程管控和执行效果的考核评价，以解决各方目标、关注点一致及部门墙的问题，实现以项目为主线的绩效牵引和工作协同。如项目预算目标按照T1,T2,T3设置，项目奖励也应该是按照T1,T2,T3设置，相当于约束机制，这个约束机制是用来防止职能部门放水的。如倒逼项目经理、技术经理、执行经理发挥龙头作用，如果不采取措施，都是三个经理的事，这样就没有“部门墙”。

3.1 过程评价

建议每个季度组织1次，可由项目组自评，然后由项目管理部门组织相关部门核实项目完成情况，发布项目过程评价结果。设置一定的等级，建议如下：

可将项目过程绩效评价结果纳入项目参与单位季度组织绩效评价，或者将项目组过程绩效评价结果与强相关职能部门季度组织绩效挂勾，纳入职能部门季度组织绩效评价。同时项目经理根据项目过程绩效评价结果对项目组成员进行评价，纳入员工季度绩效管理。

3.2 结尾评价

项目结束后，由项目管理部门组织项目组自评，然后由项目管理部门组织相关部门开展项目结尾评价，评价结果由企业绩效考评委员会审议认定。

项目结尾绩效评价根据各项目的周期目标兑现、成本目标兑现及产品质量目标兑现的难易系数（k1、k2、k3）进行计算，结尾绩效评价得分等于承担各类指标分数之和。建议分为A（占比30%）、B(占比50%)、C(占比20%)三类。

计算公式为：项目组结尾绩效评价得分=项目进度管理得分*k1+项目成本管理得分*k2+产品质量管理得分*k3+项目合规管理得分。其中目标兑现难易系数（k1、k2、k3）根据项目周期目标兑现、成本目标兑现及产品质量目标兑现的难易程度设置，难易系数控制在0.8至1.2之间，数值越大，难度越高。

项目结尾绩效评价结果可作为项目组成员及其他对项目有突出贡献人员奖励或考核的依据。在企业原有分配模式下，引入项目专项奖励机制，根据项目结尾绩效评价结果，奖优罚差，设置差异化的奖励与考核标准。奖金分配给项目经理、项目助理、项目职能经理以及职能部门中有突出贡献的人员。

4 结论

随着多数企业业务增长引擎由过去的单核引领，转变为全方位多轮驱动，项目复杂度提高为将来发展的主要特点。随外部经营环境的变化，企业需在注重流程、品质的基础上，向注重效率、价值创造方面转移，通过项目管理的协同拉动作用，提升价值创造能力。通过项目管理方法的改进，也为企业培训一批懂业务、懂管理，会解决问题、会沟通协调的“两懂两会”项目管理团队，也通过完善项目管理流程、贯彻流程责任人理念、完善项目评价机制等方式，建立符合企业实际、涵盖不同项目类别、各管理层次间目标协调一致的项目管理体系。

参考文献

[1]李慧民.工程项目管理案例[M].北京：中国建筑工业出版社，2006.

[2]程元军.项目质量管理[M].北京：机械工业出版社，2007.

[3]代宏坤、徐玖平。项目沟通管理[M].北京：经济管理出版社，2008.

王蓉（1990-），女，四川成都，企业项目管理专员，中车成都机车车辆有限公司，主要负责企业项目组织策划及项目管理体系构建工作。