浅谈项目管理在轨道车辆门检修业务中的应用

浅谈项目管理在轨道车辆门检修业务中的应用

张树春

南京康尼机电股份有限公司，江苏 南京 210038

摘要：项目管理是TS22163体系强制要求的过程活动之一,并广泛应用于铁路行业设计和生产的各个阶段。车门部件作为铁路产品的关键部件，需引进该体系并有效贯彻落实。本文介绍了城轨车门架修、大修产品实现的过程活动和业务模式,具体分析了体系中项目管理要求在车门检修业务中的发展状况以及遇到的困难;提出了车门检修项目管理的合理化建议。

关键词：项目管理；轨道车辆门；铁路质量管理体系；架大修；

1、检修业务流程及项目管理介绍

轨道车门目前是预防性维护策略，主要是针对规定修程内的零件进行更换检修。零部件均为成熟的产品，不需要进行设计开发验证。目前车门业务采用前期订单合同谈判+零件厂内采购生产+部件委外制造检修+产品顾客现场安装调试+后期质保的接力方式进行业务流转。其中委外制造维修，委外承接方主要包含分子公司，或采用自主组织维修在多现场实施。安装调试阶段则组织劳务资源进行实施。

项目管理在接收任务单后组织技术进行检修物资的工艺配置，零件的采购生产及配送，并协调各板块的实施进度，对后续检修活动做物资保障工作。且前期合同阶段由营销负责，制造实施活动由工程班组组织实施负责，及客服服务部完成后续的质保阶段，共同接力完成全生命周期管理。

起初订单项目较少，内部物资配套业务流程初建，执行过程较为困难。且内部管理惯性的原因，各职能部门的重点均面向新造订单项目，偏向大批量生产模式。采用统一的项目管理模式，但执行过程有所差异。检修业务偏向零件的采购，依靠厂内管控体系，项目管理能有效组织内部资源，基本满足各项目的物资供应和项目交付。随着检修业务量的提升，其中配件订单式项目占比提高近40%。为提高管理效能，转变项目管理是手段而非目标的方式，采购项目管理和职能管理并行的管理方式。针对不同的项目风险进行类型控制，单一配件或服务销售，以及仅含装配检修工序的检修项目，可选择职能管理方式，降低控制程度，缩短交付周期，节省大量管理成本。近年来，随着疫情和经济的双重压力，车辆安全运营及成本控制越来越被关注，检修产品的可靠性及全生命周期成本管理越来越重要，而主要集中于物资配套交付，检修产品实现活动依赖客户监督的管理方式有着明显的局限性。

2、目前存在的问题

康尼目前车门检修业务主要面向订单的生产方式，重点在于方案的设计工作，即针对检修成品的零件寿命和功能性评估，确定检修工艺配置清单，同时由于车况不一，不同客户对更换件的选择确认结果不同，以及运行过程中的故障消除整改的影响，易导致技术规范频繁更改。另一方面，现场检修过程的管理制约着检修产品质量、成本及周期。产线建设的控制依赖于班组长的个人水平高低，检修人员团队主要为技能水平较低的劳务人员，并在极短时间进行岗前操作培训，组织架构主要成员一岗多职，一岗多责，易产生职责不清，管理边界模糊的现象。项目管理过程中不仅贯标不彻底，而且执行效率低。较为典型的如以下几个方面：

项目需求管理效率低且成本高。主要体现在客户的进车检修计划变动较为频繁，以及合同谈判过程中偏重商务部分，而技术执行部分的补充信息较多货不确定性强，与项目执行交付控制存在周期冲突。更为重要的是，信息传递缺位，导致信息滞后等。

项目管理过程的范围与业务范围符合性程度不高。主要维护制造活动在委外方和客户现场，而项目管理活动主要体现在前期厂内的工艺配置管理及零件的采购生产配送，形成客户需求无法有效进行分解的状态。如过程中的不合格品，生产控制等不能有效被覆盖。

项目团队内部沟通效率低。作为核心团队成员的制造活动的负责人由职能部门确定职责及报告关系，且处于客户现场管理监督下，与项目组其它成员缺少有效沟通。同时，检修过程中的风险与机遇无法有效识别并采取应对措施。

项目时间管理的关键路径及主生产计划目前是以物资生产配套为准，该时间均以现场作业的预测时间进行对标，易产生配套周期不足。会提前备货后，导致的库存积压与呆滞等问题。

综上所述，管理过程与实际业务过程的覆盖率不高，以及对部分环节的管理缺位，影响体系贯彻落实及管理效能提升。

3、建议措施

针对检修过程活动，进行项目管理。转移管理重点，提高可交付成果的履行能力及效率。

明确项目管理目标，体现客户关注焦点。围绕检修产品的检修过程活动进行计划节点设置，以客户作业计划为依据，编制主进度计划及现场作业的二级检修计划和拉动厂内物资配套的供应计划，形成多级联动的分级检修计划。同时建立变更台帐，定期更新管理。

优化项目组织结构，建立快速响应团队。客户焦点在于产品和服务的质量，而实现客户预期的主要方式即为现场的检修安装调试活动，也是客户需求与响应的几种体现场所。面向客户建立项目组织团队，进行决策管理。以现场班组长或片区负责人兼任项目经理，组建项目团队，管理重点前移，建立在客户看见的地方。便于客户需求的收集，响应及应对。避免现在远程管理，头轻较重，职责不一致的管理格局。原有的物资配套团队，回归公司配件生产梯队，进行物资供应保障体系建设及维护。

明确项目管理过程范围，对标体系过程，建立健全业务链。检修业务链的首尾环节在营销中心，中间过程在项目管理所在部门。制造中心作为统一生产管理单位，主要面向大批量的连续的订单作业。且成立的配件生产管理单位，主要作为生产的预备单元，兼职生产配件物资。项目管理所在的检修组织作为单一的管理单元和财务单元，有必要独立于制造中心之外，同时建立对接渠道。基于阿米巴经营单元的管理思想，借助信息化工具，与制造中心形成内部客户关系。如建立检修工厂，设置物资销售等出计划生产之外必要的模块，形成连续完整的业务链。

明确项目采购管理范围，优化采购管理渠道。基于规定的准则对产品和服务进行风险评估，进行分类并确认不同控制类型。产品及服务的实现过程活动物资，主要包含组成产品结构的必要零部件，检修消耗使用的辅料，检修产线设备及附件，包含工量器具、办公用品以及运输服务和劳务服务的采购管理。根据产品零部件分级，均需要纳入项目管理范围。检修产线类固定资产属性及办公用品，通用性程度高，循环使用，应纳入部门管理。工量器具属于计量器具，使用频率高且非消耗使用，可纳入部门管理，同时使用部门负责其保管、调度配置、维护保养等。组织管理部门管理序列。检修产品消耗使用的辅料进行重要性和经济性考虑分类管理，低价值及单一用量较少的，此类物资包装单元较大，运输成本高且使用频次高，市场易获得，可在需求使用时就近购买。物流服务为公司统一管理平台，且单一项目的运输较为固定，可纳入项目采购范围。采购管理重点在于劳务服务和委外加工服务，其专业性强、标准不一，采购过程较为复杂且和项目关联程度高，许纳入项目采购管理范围。形成产品配置、产线配置和检修装备配置组合，部门资产库和项目物资库两大类的采购管理方式。

结语：建立面向客户的项目团队，提高沟通效率和需求收集响应，建立基于检修产品实现过程的主生产计划和二级作业计划、二级物资供应计划的多级态度计划管理，合理确认项目范围，有效分解项目工作包。通过分类管理识别项目采购范围，缩短供应周期，提高供应保障能力。转变项目管理思路，有效使用体系工具，规范提高项目管理能力及体系对标的符合性，进一步释放管理效能。

参考文献

1.ISO/TS22163：2017 国际铁路行业质量管理体系

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