浅谈国有建筑施工企业市场化用工改革实践——以某z局为例

浅谈国有建筑施工企业市场化用工改革实践——以某z局为例

张会俊

中铁上海工程局 人力资源部（党委干部部），上海 201906

【摘要】  近年来，随着国有企业“三项制度”改革如火如荼开展，如何实现员工市场化退出成为国有企业改革面临的重要课题。经过探索实践表明，国有建筑施工企业只有通过构建能进能出的市场化用工机制，才能有效发挥市场在人力资源配置中的决定性作用，使国有企业改革走深走实。Z局作为国有特大型建筑企业，探索建立了“以岗位管理为基础、以依法规范劳动关系为重点、以合同管理为核心”的市场化用工制度，形成了“市场化选聘、契约化管理、市场化退出”的用工体系，在通过市场化用工改革助推企业实现高质量发展方面，作出了有益探索。

【关键词】国企改革；市场化用工；企业管理；人力资源

一、实行市场化用工管理的必要性

（一）加速企业生产发展的重要保障

人力资源作为企业发展第一生产要素，是推动企业高质量可持续发展的“源”动力。按照Z局目前的规模扩张速度，企业发展所需人才数量与现有人才储备之间存在较大差距，部分所属单位人力资源紧张，生产经营一线缺乏有经验的骨干人才。通过企业市场化用工，吸引重点高校毕业生、社会高质量人才加入企业，使企业可以充分整合利用社会资源，为企业生产经营管理工作注入“源头活水”，为企业高质量发展提供充足的人才资源保障。

（二）优化员工队伍结构的重要途径

Z局作为国有建筑施工企业，也是传统劳动密集型企业，具有员工数量多、学历层次不高，甚至个别企业还存在年龄结构、职称结构不合理等问题。通过建立市场化用工机制，一方面引入高学历、高素质、有经验人才，另一方面可以对工作不在状态、工作业绩不合格、重大违规违纪以及长期待岗的员工及时“淘汰出局”， 不断优化员工队伍结构，保持员工队伍旺盛的战斗力。

（三）深化国有企改革的迫切需求

在“三项制度”改革以前，国有建筑企业员工能进不能出的现象十分普遍，国有企业成为员工“铁饭碗”。通过建立市场化员工能进能出的合理流动机制，打破了国企员工“终身合同”的现象，是传统国有建筑企业迈向现代化企业的关键一步，通过“优胜劣汰”，进一步激发了员工干事创业的激情和动力。因此，开展市场化用工，是当前深化国有企业改革的迫切需要。

二、实行市场化用工改革的具体做法

Z局以“三项制度”改革为契机，由主要领导亲自挂帅，围绕当前企业员工能进不能出的问题，探索建立了“以岗位管理为基础、以依法规范劳动关系为重点、以合同管理为核心”的市场化用工制度，构建了以“市场化选聘、契约化管理、市场化退出”为主要内容的用工体系，主要实践做法如下：

（一）健全制度体系，做好市场化用工的顶层设计

自2020年实施三项制度改革以来，Z局始终把制度改革作为重中之重，在市场化用工管理方面进行了积极探索，在深入分析、对标先进的基础上，根据改革需要和发展定位，一方面，制定了《员工管理办法》《机关普通管理人员管理办法》《劳务派遣用工管理办法》等配套制度，优化了员工录用、劳动合同签订、绩效考核、员工退出和非在岗员工清理等管理流程，实现了用工制度对正式员工、劳务派遣人员全覆盖，并使企业用工制度与国家法律法规有效衔接。另一方面，进一步规范合同范本，细化劳动合同期限、工作内容、劳动纪律、绩效要求、合同终止条件、违约责任等个性化和约束性条款，引导员工充分认识劳动合同既是维护员工合法权益的保障性契约，也是续签、变更、解除的约束性依据，若违反合同的相关约定，公司可以依法依规解除劳动合同。

（二）推进市场化选聘，为企业选用优秀管理人才

近年来，Z局立足现场一线需求，充分利用网络平台、员工关系等招聘载体，持续规范人才招聘流程，多措并举抓好人才引进。一是把好招聘入口关，积极探索“产学研”一体新模式，通过组建现代学徒制订单班、建立就业实习基地、推行校企人员“互兼互聘”等多种形式，进一步深化与西南交通大学、合肥工业大学等多所高等院校的校企合作关系，拓宽毕业生引进渠道。二是把好人才引进关，修订《人才引进管理办法》，进一步明确引进条件，规定优先从五大央企引才，提高了社会人才引进“门槛”，完善了引进流程，候选人需在严格的资格审查后、经笔试、面试、两级企业会议研究等一系列流程后方可引进，不断提升引进人才队伍素质。三是把好岗位变动关，Z局坚决落实经营机构改革要求，将原8个区域经营总部、45个地区经营部调整为10个区域经营总部、35个地区经营部，进一步优化区域经营总部布局，公开招聘了79名系统内外成熟经营人员充实到营销战线，进一步巩固加强了营销队伍力量。

（三）畅通内部流动渠道，推行全员竞聘上岗

Z局以岗位公开竞聘上岗为载体，有序推进内部人才选拔机制，积极畅通内部渠道，推进人才合理流动。先后制定了《两级机关建设的实施意见》《员工公开竞聘上岗实施方案》等文件，对开展竞聘上岗工作进行了安排部署。一是推进两级公司机关“去机关化”。狠抓干部队伍作风建设，以“去机关化”为抓手，压减机关编制，把机关管理人员推向生产经营和急难险重工作一线，将力量配备、服务资源向一线倾斜，全力营造各级干部齐心谋事、合力干事的工作氛围。

二是双向选择，全员竞聘。基于职责定位的调整对两级本部各部门进行了重新定编，对部门副职以下管理人员实行任期制的分级管理，将原有的高级主管、主管、助理三级行政级别改为一至六级六个层级，按照“择优配置、双向选择、公平竞争”的原则，实施本部员工“原地起立，竞聘上岗”，竞聘成功后任期两年，任期届满需重新竞聘方能上岗，打破了刚性岗位设置，使竞聘上岗成为员工管理的常态化工作机制，加大人力资本盘活，在员工内部形成优胜劣汰的生态循环，建立了两级机关本部员工“能进能出”的长效机制。

（四）量化关键指标，全面推进全员业绩考核

2020年起，Z局深化全员绩效考核机制，建立健全了“横向到边、纵向到底”的考核机制，明确了关键指标考核、末位调整、不胜任退出等内容，实现了考核“全员全覆盖”，进一步激发组织活力。一是对于区域经营机构，按照“市场开发（80%）+市场维护（20%）”设置KPI，对于指标完成低于65%的，一律取消绩效薪金，实现了区域经营机构“人人有指标、个个有考核、打破‘大锅饭’”的目的。二是完善了《直管项目部业绩考核管理办法》，加大直管项目部班子成员浮动工资占比，使直管项目部班子成员基本薪酬标准与子分公司、区域经营总部、集团公司机关负责人相适应；三是压实三级公司发展责任。分别与11家子分公司签订《三年建设方案》责任状，如完不成三年发展目标的，子分公司党政主要领导主动请辞。四是将自主开发的绩效考核系统纳入中铁E通集成平台，同时，借助线上考核系统在子分公司机关及项目部运用，实现集团公司“无纸化”考核全覆盖。并建立了纪检组织管理再监督体系，对职能部门年度履职情况进行评分，实现了员工KPI的360度考核。

（五）加大考核力度，做好末等调整和不胜任淘汰退出

一是建立健全各层级员工考核制度，通过修订《领导人员管理办法》，对考核评价不理想的领导人员及时进行谈话提醒，对中层正职连续两年排名末位的、中层副职连续两年排名后两位的，调整岗位或降职使用；修订两级机关《员工薪酬与考核管理办法》对考核不称职或连续两次排名末位的员工调出机关；修订《劳务派遣员工管理办法》，对劳务派遣员工实行分级管理，年度考核得分排名前30%的一级劳务派遣人员，择优推荐参加转录考试，排序后5%的退回劳务派遣公司。二是建立岗位任职资格认证机制，明确员工岗位任职资格，对连续两次认证不合格的及时退出岗位，经培训仍不合格的解除劳动关系。三是畅通市场化退出渠道，进一步细化员工行为规范、劳动纪律和奖惩标准，明确员工不胜任岗位要求的认定标准。对合同到期人员从严考核，原则上按照每年不超过5%的比例对排名靠后人员予以淘汰；按照不超过在岗员工2%的比例对连续两年绩效考核不称职、连续两次未通过岗位职业资格认证的员工予以清退。

（六）狠抓效率指标，实现员工总量与企业效益同步增长

一是建立了按季度分析人工成本机制，牢牢抓住人均营收、人均利润、人事费用率等效率指标，在稳步提升效率指标的同时，按照“控制总量、盘活存量”的思路，对集团公司的员工总量实施动态管理；二是科学制定人才引进方案，建立了员工总量与各各单位人均营收和人均利润相挂钩的动态调控机制，并将新引进员工人数向发展快、效益好、质量高的企业倾斜，对于效益下降的企业，员工数量缓增长或不增长。三是加大员工总量管控力度，做好非在岗人员压减工作，按照“一企一策”的原则，分析非在岗人员结构，指导子分公司制定合理的压减方案，在稳定、合规的基础上，压减非在岗人员，进一步优化员工队伍结构，通过内部挖潜，为优秀人才引进提供空间。

三、实行市场化用工改革的良好成效

两年来，Z局在市场化用工改革方面进行了许多有益的探索和实践，尽管由于历史原因及国有企业自身特殊性，过程中依然存在“身份管理”“计划管控”、劳务派遣管理不规范等问题，但也取得了积极显著的效果。

（一）推动企业发展战略实施，促进企业效益增长

通过建立市场化用工，Z局充分激发了各层级员工干事创业的热情，形成了充满竞争力和凝聚力的企业氛围，提高“后台”管控能力，推动了企业生产经营战略、人才发展战略的实施，保障企业快速发展。2021年，Z局实现营销额超1000亿元，营业收入超470亿元，利润总额6.3亿元，分别同比增长11%、15%、125%。人均劳动生产率逐年上升，2020年、2021年分别达到410万元/人、472万元/人，分别较上年提高了22%、15%。

（二）积累高质量发展所需人才，队伍结构明显改善

经过市场化用工改革，Z局已为完成“十四五”目标、实现规模快速扩大储备了充足人才，员工学历、年龄、职称及专业结构等均有明显改善。近两年Z局累计招聘高校毕业生2863人，其中“双一流”高校及传统铁路院校毕业生851人，占比29.7%；累计引进社会人才437人，其中本科学历以上391人，占比89.5%，五大央企内员工352人，占比80.5%。连续两年实现市场化公开招聘率

100%。

（三）畅通市场化退出通道，促进企业瘦身健体

实施市场化用工以来，Z局已建立了多种“退出”通道，为有激情、业绩好的员工提供了岗位平台，为状态差、不称职的员工及时淘汰“出局”。两年来，共有820人通过公开竞聘上岗，并对原岗位基层经验不符合要求的193人进行分流；通过合同期满考核退出154人，因绩效考核不称职退出94人，合理有效运用法律法规，积极稳妥清理非在岗人员68人，共为企业节约人工成本近8000万元。Z局2020年、2021年连续两年员工退出率大于2%，高于国有“双百”企业员工退出率平均水平1.8%，成为国有建筑施工企业市场化用工改革的先进典范。

参考文献

[1] 李保民.建立国有企业市场化用人机制[J].国有资产管理，2007（6）:P30-31.

[2] 罗宾斯.管理学[M].中国人民大学出版社，北京：1995.

[3] 张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社，北京：2001.

[4] 赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京大学出版社，南京：1995.