浅谈油公司体制下的财务价值管理

浅谈油公司体制下的财务价值管理

茹官俊 ,陈雪萍

胜利油田分公司孤东采油厂，山东东营257237

摘要：孤东采油厂财务聚焦价值引领、创新驱动，盘活各项资源、加快“成本管控向全要素成本经营转变、投资成本双线管理向一体化管理转变、成本节超分析向价值创造对标分析转变、分块效益考核向效益等值化考核转变”四个转变，深化业财融合、推进精益管理，不断增强油公司体制下财务价值管理能力，采油管理区组织效能管理对标稳步上升，采油厂整体发展质量和效益不断提升。

关键词：财务价值；成本管控；考核转变

围绕油公司建设带来的各种变化，坚持问题导向、目标导向、效益导向，及时克服“压力、思想观念转变、思维方式、创新力度、创效意识、解决问题能力”六不够现象，以“做实油藏经营、持续降低盈亏平衡点，提升价值能力”为目标，加快四项转变、深化业财融合，推动价值管理融入生产经营全领域、各环节，不断提升油公司体制下财务价值管理能力。

一、成本管控向全要素成本经营转变

1.做优年度预算、统筹资源配置

预算优化上坚持低成本经营、效益最大化原则，以“事前算赢、排序择优、无效禁投”为标准，统筹生产、投资、财务三大计划，做好“储量、产量、投资、成本、效益”一体优化，狠抓亏损区块、亏损采油管理区治理，推动全价值链降本增效；预算投向上坚持“两压、三保、一加强”，即持续开展“五项压缩、五项优化”、压减非生产性费用和管理费用，重点保障稳产基础、安全环保、绿企创建投入，加强“长寿命工程”等长效治理及“提高采收率工程”等科技创新投入，年度安排占比72%。

编制流程上由“三上三下”改为“一上一下”，充分赋予采油管理区等基层单位年度经营预算主导权，即由全面预算委员会办公室协调各部室、地工两所修订年度预算标准定额，统筹优化产量、业务量、价值量，资源创效能力等，下达采油管理区等经营主体的产量、利润、吨油成本（万元产值）、盈亏平衡点、人均绩效等基础指导性指标，由管理区等经营主体结合开发单元整体治理措施，各类资源创效潜力等，自主优化产量及产量结构、成本及成本结构，绩效及绩效结构，参考预算标准定额填报年度预算编制基础表，形成优于基础指导性指标的年度经营方案，经预委会审批后执行。

2.做精月度预算、全要素挖潜增效

树立“一切成本皆可经营”“挣一分钱比花一分钱更有价值”等理念，全要素分析盘点，做精月度经营预算。财务计划部制定下发了《五位一体月度生产经营计划会管理办法》、《月度经营绩效预算管理办法》，实施开发、工程、生产、计划、财务 “五位一体”联动，打破以往成本管控模式，有效益就多花，无效益就不花，把一切工作都统一到成本经营、价值创造上来；做实量价匹配，实施产量、业务量、价值量一体化联动，以价值目标提升倒逼业务量优化，以业务量优化倒逼产量结构等优化。坚持“问题、目标、效益”导向，由各基层单位按照“五位一体”月度将预算编制模板，自主优化“产量、成本”等主营业务利润，“人员激励、外闯市场、资产创效”等非主营业务利润，全口径、全过程提质增效。一季度完成考核基本利润的260%，其中伴生气同比增加44万方，交气量同比增加170万方，多创收306万元，人力资源优化激励2761万元、外闯创收1346万元、资产优化创效69万元。

二、投资成本双线管理向一体化管理转变

树立“今天的投资就是今天的成本”理念，由过去“重成本、轻投资，投资成本双线管理”向“投资成本一体化管理”转变，构建投资成本优化体系，以“降低项目平衡油价、提高内部收益率，高效建产”为目标，坚持“效益优先、增存量并重、一体化运行”三个导向，推行基层单位提需求、科研单位降钻采、业务部门优地面、财务计划部排效益协同合作的四维模式，推进“投资、储量、产量、成本、效益”循环优化，优化中财务重点对项目可研中的效益测算依据、测算参数、测算方法等进行校核，同时协同做好项目全寿命周期的对标分析。

三、成本节超分析向价值创造对标分析转变

1.完善月度分析模板、提升经营分析质量

牵头组织基层经营等业务人员，完善经济活动分析模板，深化“成本要素分析向利润效益分析转变，节超总额排名向效率单耗排名转变，数据罗列总结向问题导向剖析转变，经营成果介绍向工作目标部署转变”，按照厂领导“整体通报指标完成及考核情况、高度总结本期开展的工作、重点剖析存在的问题，详细部署下步工作，篇幅上各占1/4”等要求，突出问题剖析与下步工作安排，优化汇报结构、篇幅，编制下发经济活动分析模板；每季度召开采油厂经济活动分析会，查短板、补底板、固长板，褒贬分明，压担子、压责任，促进经营提效。

2.及时开展专项分析、突出重点提效益

积极开展财务管理调研，深入基层找潜力，针对热点、难点项目及时开展专项分析，进一步提升分析针对性。今年先后开展了“孤东采油厂与胜利、孤岛采油厂经营开发对标分析”、“百日攻坚创效”专题分析、“持续攻坚创效”阶段性分析，“市场化运行”“人力资源优化

”等专项分析，及时跟踪剖析重点工作部署执行情况。例针对一季度基层单位对外部市场运行认识不足、推动缓慢的情况，及时分析提出了“分管厂领导负责、责任部门牵头、相关部室配合”，按时点指导服务基层单位签订合作协议的建议，二季度先后与动态监测中心、注汽服务中心、井下作业中心等单位实施了契约化谈判，建立了“优质优价、大包、利润分成”等契约化结算关系，实现了“资源共享、风险共担、合作双赢”。

四、分块效益考核向效益等值化考核转变

胜利油田分公司近几年考核由“基础奖+类别效益工资”转变为“100%绩效工资靠创效挣取”，采油厂以前对各单位的产量、成本、内部劳务、政策激励实施条块分割，按比例加权考核，导致利润最大化的导向不清晰，以利润为中心的管理优化不到位。今年则把各方面工作统一到利润指标上，由分块效益考核向效益等值化考核转变，即“绩效工资=（产量节超利润+成本节超利润（含内、外部劳务）+人力资源优化利润+资产优化利润+措施及新井利润分成+创收及其它利润）×50%”，引导各基层单位树牢一体化思维、一盘棋思想，在持续优化产量、成本、劳务等结构中提升自主经营能力。考核中，为确保考核公平公正，成立了“经营绩效考核专班”，即经营共享服务中心提供基础考核数据，财务计划部校核，企业管理部执行；对人力资源外闯项目实施项目化考核，即“项目绩效工资=（外闯到账收入+人力资源激励额+党建质量等分公司政策激励）×50%”，实施项目内部自主考核，促使外闯由“低端向高端、零散到规模、劳务到服务”三转变，外闯项目转型升级进一步提速；对基层管理者的绩效工资考核上提一级，统一由人力资源（组织）部进行考核兑现，避免考核不严、不到位情况的发生。强化考核结果的应用，多创效多得、少创效少得、不创效不得，有力激发了全员创收创效的动力和活力。

五、结束语

油公司体制下的财务价值管理，核心就是业财融合、增强“价值发现、价值提升、价值计量和价值考核”的价值管理能力，但财务人员算账意识强、经营能力弱的现象还普遍存在，财务业务全流程介入，特别是业务前端介入还不够，全业务链价值发现的能力尚待提高，业务“端对端”管理能力还需增强，业财的“数据融合、业务融合、方法融合”等财务人员管理内能还需进一步提升，业财深度融合、构建基于价值引领的财务支撑体系仍需进一步深化。

参考文献：

[1]郭一彬等．打造协同型绩效管理体系[J].企业管理，2019.12.

[2]杨建平．关于采油厂财务人员职能转型的初步探讨[J].中国石化财会，2019.11.

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