基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理优化研究

基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理优化研究

张蕴睿 ，王来宾 ，刘春玲 ，王来宾 ，舒仁伟

1池州市烟草专卖局 2池州学院商学院菲律宾克里斯汀大学国际学院

摘要：

分析烟草公司工作人员绩效管理现状，探讨在烟草企业机关工作人员绩效管理中应用OKR理论和方法的优势和可行性，提出基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型的构建方法与实施路径，以期为相关绩效管理体系的优化提供参考。

关键词：OKR；烟草企业；机关工作人员；绩效管理

Abstract：This paper analyzes the current situation of performance management of staff in tobacco companies, discusses the advantages and feasibility of applying OKR theory and method in performance management of staff in tobacco enterprises, and puts forward the construction method and implementation path of performance management model of staff in tobacco enterprises based on OKR, in order to provide reference for the optimization of related performance management system.

建立健全烟草企业的绩效管理制度及相应体系，是烟草企业提升自身软实力的重要途径之一。在烟草企业中持续改善绩效管理工作，能够有效提升企业管理能力并提高企业工作效率及服务质量，使企业获得更好的发展，奋力谱写烟草“十四五”高质量发展新篇章。当前，烟草企业在开展绩效管理时已经取得了一些成绩，但是其绩效管理过程中还存在一些问题，需要制定适宜的措施对其进行优化，随时代发展，不断发挥企业绩效管理最大化的作用。同时，当前烟草企业对于绩效管理工作的重视程度及投入资金虽然在不断增加，但是从实际分析中发现，企业内部绩效管理方式不够完善，难以展现出企业自身发展特色，无法充分提高人力资源利用度并展现出企业相应价值。

目前，国内烟草公司一般实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制，接受属地市委市政府的双重领导，服务对象主要包括卷烟工业企业、全市卷烟零售商户以及烟叶种植农户和广大卷烟消费者等。绩效管理制度主要围绕设立领导与管理机构、目标策划、过程管理、绩效考核、结果运用这五大板块进行，是烟草商业企业管理的重要手段。但是，很多烟草公司在绩效管理实践中问题凸显。在国有企业体制下，做的多的和躺平的，难以有效区分和激励；如何通过个人岗位目标系统的建立，衡量员工全年工作量和工作成效；以目标来衡量工作量的大小（如目标难易不同）所带来的问题如何解决；部门内部考核的加分依据不够明确；内勤的工作目标与岗位目标如何较好的对应等等问题，特别是机关工作人员的绩效管理问题，一直是烟草企业绩效管理的突出问题。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果管理法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。它要求目标的设定在一个明确的时间段内，比如一个季度；关键结果是具体的、可衡量的指标，以此来衡量这段时间结束之后是否完成了目标。将其引入烟草企业机关工作人员绩效管理体系中，通过设定目标、明确关键结果、推进执行、定期回顾等管理流程的设计与实施，能够解决目前烟草企业机关工作人员绩效管理存在的一些问题，从而激发其员工积极性，提高烟草企业的内部管理效率。

1烟草企业机关工作人员绩效管理存在的问题

建立健全烟草企业的绩效管理制度及相应体系，是烟草企业提升自身软实力的重要途径之一。在烟草企业中持续改善绩效管理工作，能够有效提升企业管理能力并提高企业工作效率及服务质量，使企业获得更好的发展，奋力谱写烟草“十四五”高质量发展新篇章。当前，烟草企业在开展绩效管理时已经取得了一些成绩，但是其绩效管理过程中还存在一些问题，需要制定适宜的措施对其进行优化，随时代发展，不断发挥企业绩效管理最大化的作用。同时，当前烟草企业对于绩效管理工作的重视程度及投入资金虽然在不断增加，但是从实际分析中发现，企业内部绩效管理方式不够完善，难以展现出企业自身发展特色，无法充分提高人力资源利用度并展现出企业相应价值。

1.1烟草企业机关工作主要特点

机关工作特点主要体现在以下几个方面：（1）事务性工作较多。职能人员处在企业内部，与外部卷烟市场、零售客户的关联性不大，而且机关工作的特点是事情细微、杂乱，每个职能岗位的工作职责划分很细，岗位职责之间差异大，而且大多是事务性工作，没有明确的业务指标，大部分工作事项缺乏明确的标准要求。

（2）临时性工作较多。职能人员很多工作都是领导临时交办的计划例外工作，而且工作内容比较琐碎，而这些例外工作在部门月度计划中往往得不到体现。

完成的情况又难以计量。（3）不同岗位工作内容难以横向比较。岗位间工作内容基本不具可比性，如制作表格与撰写文本材料之间，难以衡量工作量大小。工作难以直接量化。由于缺少明确的业务指标和评价标准，

绩效考核具体执行过程中，考核人员主观因素的影响较为严重，经常会出现推诿扯皮的现象。在国有企业体制下，做的多的和躺平的，难以有效区分和激励；如何通过个人岗位目标系统的建立，衡量员工全年工作量和工作成效；以目标来衡量工作量的大小（如目标难易不同）所带来的问题如何解决；部门内部考核的加分依据不够明确；内勤的工作目标与岗位目标如何较好的对应等等问题，特别是机关工作人员的绩效管理问题，一直是烟草企业绩效管理的突出问题。

1.2烟草企业机关工作人员绩效管理主要难点

（1）工作难以直接量化。由于缺少明确的业务指标和评价标准，机关员工的任务量和难易度难以量化，如部门内勤从事的多是琐碎性工作。在国有企业体制下，考核过程中主观因素的影响较为严重，经常会出现推诿扯皮的现象。

因此，烟草企业机关工作人员绩效管理过程中出现的问题可以总结为以下几点：

第一，在国有企业体制下，难以区分员工工作完成量并进行相应激励，所制定的绩效考核指标存在问题。如业绩多寡未与绩效进行充分联系。（2）第二，员工个人全年业绩难以准确及时地记录在案。缺乏个人岗位目标体系和信息系统，使得员工全年工作量和工作成效难以衡量。

如何通过个人岗位目标系统的建立，衡量员工全年工作量和工作成效成为一大难题。（3）第三，难以通过目标效益来衡量相应工作量的大小，难以进行恰当的绩效管理。如相同目标效益、薪酬待遇的情况下，不同项目目标难易程度不同所引起的企业内部矛盾。第四，部门内部考核的加分依据难以精准把握。员工在实际工作中遇到的问题难以反馈给上级领导，员工难以参与企业相关决策安排问题，领导也难以实地考察员工实际工作情况。

第五，企业内勤的工作目标与岗位目标不能准确对应，甚至有时候起到阻碍岗位目标实现的问题。第六，没有在第一时间对考核结果进行总结并反馈。绩效考核结果要反馈及时高效，恰当改善员工工作状况并激励员工，提高员工工作能力和工作积极性，促进企业不断发展。

烟草企业必须重视内部绩效考核管理工作并长期稳定地进行，制定适宜的措施并落实才能不断实现自身发展并完成质的转变。在进行烟草公司机关工作人员绩效管理时，企业必须根据自身现实情况来明确企业管理所需，有针对性地不断改善企业绩效管理现状。

近些年，很多企业推行量化管理，尽管如此，面对杂乱无章的事务性工作，如何设计合理的量化指标？如何公平公正考核量化指标？量化指标能否代表职能部门真实任务量和工作成效？这些问题都有待在实践中解决。

二、2. OKR理论应用于烟草企业机关工作人员绩效管理的可行性

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果管理法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。它要求目标的设定在一个明确的时间段内，比如一个季度；关键结果是具体的、可衡量的指标，以此来衡量这段时间结束之后是否完成了目标。将其引入烟草企业机关工作人员绩效管理体系中，通过设定目标、明确关键结果、推进执行、定期回顾等管理流程的设计与实施，能够在一定程度上解决上述目前烟草企业机关工作人员绩效管理存在的部分一些问题，从而激发其员工积极性，提高烟草企业的内部管理效率。

（一）2.1 目标和关键结果的公开性保障了绩效管理的实施

OKR绩效管理能让大部分员工更加清楚的知道自己在企业中发挥的作用，且一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性。

OKR使员工通过关注自己的绩效，知道自己的工作能力如何。并且OKR让每个员工的工作绩效都公开透明化，很容易区分出哪些人做的多，哪些人躺平，以此来激发员工工作的积极性，让员工在大家共同的期待下努力工作，完成自己绩效目标。同时，OKR让员工自己制定自己的绩效目标，且这个绩效目标要合理公开透明化，这也让一些想躺平的员工迫于压力不再躺平，激励员工更好的完成自己的工作，改变了目前烟草企业国有体制下难以区分做的多的和躺平的员工的问题，并且对躺平的员工起到了很好的激励作用。

（二）2.2 目标和关键结果的可衡量性提高绩效管理的科学性

OKR绩效管理要求确定的目标是可衡量可量化的，并且是具有一致性的。通过OKR的方法，建立起的个人岗位目标系统，是可衡量可量化的，并且要求制定者和执行者目标要一致，团队和个人目标要一致，因此最后完成的目标是可以量化的，是可以用来衡量员工全年工作量和工作成效的。

（三）2.3 挑战性的目标充分发挥员工的自我能动性

传统的KPI考核，员工达不到目标就会受收到惩罚，因此，员工为了不被惩罚而采取一些“小伎俩”，比如，在制定

KPI时，员工会对自己的能力有所保留。即使可以完成10万元的目标，但会和上级说自己只能完成5万元的目标，最终经过讨价还价，把KPI调到6万元，达成上级和自己的“双赢”。

OKR绩效管理要求制定的目标是要具有一定野心的，因此目标都具有一定的挑战性。每个目标对每个人来说都具有一定强度的工作量，且这个工作量强度对每个人来讲都是差不多的。因此OKR很好解决了用目标来衡量工作量大小所带来的问题。

三、3. 基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型

（一）基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型的设计原则

在烟草行业“推动高质量发展、推进高效能治理、造就高素质队伍”总要求的指引下，烟草企业在OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型的设计方面应坚持四大设计原则——聚焦战略性原则、增强系统性原则、突出时效性原则和强化创新性原则。

聚焦战略性，即贯彻行业高质量发展总要求，承接并落实省局（公司）各项目标任务，紧扣市局（公司）发展规划和年度工作部署，以目标实现带动企业战略实现。增强系统性，即绩效管理是系统性工作方法，包括目标策划、目标分解、过程管理、绩效考核、绩效运用、绩效改进等环节，统筹顶层设计，形成完整闭环，确保工作成效。突出时效性，即坚持问题导向，把解决问题作为着力点，把绩效改进和团队提升作为落脚点。通过压实目标责任，完善评价机制，及时跟踪督导，实现问题短板的改进。强化创新性，即遵循PDCA原则，在实践应用中注重总结规律、加强探索，鼓励各单位（部门）结合具体实际，积极创新方式方法，持续提升绩效管理水平。

（二）基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型的框架设计

通过分析烟草企业机关工作人员的工作性质与内容构建的基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型的框架设计，如图2-1所示：

图2-1 基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型的框架设计

1.3.1以绩效管理目的体现战略与协同

绩效管理的目的是绩效管理体系设计的基础和出发点，其主要包括战略目的、管理目的和开发目的，只有同时满足上述３3个目的，才能充分保障组织绩效管理的合理性、有效性和科学性。设计基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型，应依据烟草企业机关的战略与协同需求，充分结合烟草企业机关工作人员自身的参与积极性，构建符合烟草企业机关战略目的、管理目的及开发目的的烟草企业机关工作人员绩效管理体系。其中，战略目的是提高烟草企业核心竞争力，管理目的是提高烟草企业服务效能，开发目的是促进烟草企业机关工作人员全面发展。

总体而言，就是通过烟草企业机关工作人员绩效与烟草企业服务成效的提升，协同实现烟草企业核心竞争力的提升，最终实现烟草企业的使命和愿景。

2.3.2 以绩效管理环节监测过程与阶段

基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型犹如一个完整绩效管理过程的PDCA循环模型，在一个完整的运行周期内，模型中各环节的运行方式都非常清晰和明确。如通过设定机关工作人员绩效目标、分解目标关键成果、制定OKR落实方式等环节实现烟草企业机关工作人员绩效计划功能；通过OKR推进执行（含OKR中期回顾）环节实现烟草企业机关工作人员绩效执行功能；通过OKR结果评价环节实现烟草企业机关工作人员绩效评价功能；通过OKR结果反馈环节实现机关工作人员绩效反馈功能。基于OKR的机关工作人员绩效管理模型注重从政府要求及烟草企业的战略目标出发，制定并逐层分解烟草企业机关工作人员绩效计划，明确各层级绩效管理目标并保证上下一致，强调对绩效产生过程的监控与沟通，强化对绩效最终结果的评价与反馈，通过对过程的统一推进，实现各个具体环节的有效执行。

3.3.3 以绩效管理关键决策保证多元与人本

基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型要求烟草企业在实施绩效管理的过程中，须对绩效管理的评价内容、评价主体、评价周期、评价方法、结果应用５5项关键决策进行准确设计。基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理模型的其评价内容包括思维能力、开拓创新能力、分析问题能力、解决问题能力等多方面；评价主体主要包括各考核责任部门、企业管理科、分管领导、绩效办、绩效管理领导小组等；评价周期实行分类管理，分别在以月度、季度、年度为主的烟草企业传统行政管理周期的基础上，重点为业务考核、专项考核等绩效指标设置绩效结果有效期，通过对相关指标评价周期的重组实现对烟草企业机关工作人员绩效管理周期的统一有效管理；评价方法以分类量化和量表评价为主，对于不易直接量化的定性指标，采用科学的方法向量化进行合理转化；结果应用对应烟草企业机关工作人员的绩效工资、先进集体评选、优秀个人评选等。

四、4. 基于OKR的烟草企业机关工作人员绩效管理实施路径

（一）4.1实施进度

在构建烟草企业绩效管理模型时，应充分考虑烟草企业人事管理以月、季、年度作为评价周期的特点，分别以月、季、年作为烟草企业员工绩效管理的评价周期。烟草企业员工绩效管理应严格按照

OKR绩效管理各流程的具体要求开展相关业务工作。

（二）实施路径

1.目标设定（O）

（1）OKR绩效管理要求设立的目标必须是具体的，可量化的，且具有一定挑战性的。具有挑战性的目标是指需要通过自己一定的努力才能达到的目标，并且应该在自己潜力极限的合理范围内，即既能突破自己原有的能力范围，也是自己潜力所能及的最大范围。烟草企业绩效管理难以区分做的多的和躺平的员工，并且缺少对躺平员工的激励作用。可以通过OKR设立较为明确的绩效目标，并且绩效目标公开透明化，让躺平的员工根据上级下达的目标指令合理安排自己的目标，并且这个目标要是具有挑战性的。有利于激发员工的工作积极性，改善目前躺平员工只做常规毫无难度工作的现状。

目标内容上，要设立一些更具针对性、挑战性，而不是常规的、本来就要做的、毫无难度的的目标。

具有挑战性的目标是指需要通过自己一定的努力才能达到的目标，并且应该在自己潜力极限的合理范围内，即既能突破自己原有的能力范围，也是自己潜力所能及的最大范围。OKR绩效管理要求设立的目标必须是具体的，可量化的，且具有一定挑战性的。烟草企业绩效管理难以区分做的多的和躺平的员工，并且缺少对躺平员工的激励作用。可以通过OKR设立较为明确的绩效目标，并且绩效目标公开透明化，让躺平的员工根据上级下达的目标指令合理安排自己的目标，并且这个目标要是具有挑战性的。有利于激发员工的工作积极性，改善目前躺平员工只做常规毫无难度工作的现状。

目标策划流程上，应该先定好一级目标，上一级的KRs就是下一级的目标。实施的关键流程是从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。烟草企业员工应该清楚的知道上级委派需要完成的绩效目标是什么，然后再根据自己实际能力设定自己的目标，当然这里要注意区分承诺性工作和挑战性工作。

（2）交付物应该要明确标准。每一项工作任务都需要有明确的节点和交付物，而且节点和交付物在随着员工、任务本身、环境的变迁在不断更新，目的都是为了用最短的时间、最低的成本获得最高的质量和数量的交付物。

烟草企业机关工作人员的服务对象是内部客户，服务的交付物关系到绩效管理的成败。交付物不达标或者管理不到位，就意味着绩效管理不达标或者失败。明确的交付物需要具备四个要素：交付物模板、交付时间、交付物内容以及版本管理。交付物的模板一开始就制定出来，中间不要变，因为模板改动意味着要付出巨大的工作量。对大的交付物，每个交付物的时间和交付内容在制定绩效计划的时候就要确定出来，精确计算投入的工作量，明确每个交付物的产出，且不可随意增加额外的交付物，否则会影响目标实现进度。当一个交付物有多个成员并行完成时，就应该借助版本管理工具，做好版本管理工作。

（3）应该建立目标库。

OKR以目标O起点，以O为中心来展开KR，选择和设立目标O是OKR第一步，也是关键的一步。目标是精确的宣言，概述了宏大的品质化目的，以推动公司朝想要的方向迈进。什么才算是真正有价值的目标？对于刚刚实施OKR的企业，这确实是常常面临的一道难题。烟草行业员工素质普遍不高，自下而上的提出目标，对很多基层员工来说是一件困难的事情。所以，建立有效的目标库，并根据SMART原则筛选出合理目标，对实施OKR绩效管理起重要的保障作用。

4.22.关键成果设定（KR）

所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么。 KR是必须具备以下特点的行动：第一，必须是能直接实现目标的；第二，必须具有进取心、敢创新的，可以不是常规的；第三，必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的，设定评分标准；第四，不能太多，一般每个目标的KR不超过4个；第五，必须是和时间相联系的。烟草企业关键成果设定应该在满足这些原则的情况下，详细制定自己的年度和季度KRs，季度KRs一旦确定就不能改变，年度KRs可以调整；目标不能改变，但措施和方法可以不断完善。

3. 4.3OKR审核和落地

企业可以举行OKR审核恳谈会，由企业绩效管理小组负责人主持，引领大家聚焦问题和行动，开诚布公。各部门负责人逐一陈述 OKR，并介绍部门O对公司战略目标的关联度和贡献度、KR对 O的支撑）、KR 的挑战性、横向协作要求，然后参会人员相互点评、建议，协同部门的回复与承诺，上级领导对部门O和KR是否重要、是否有挑战及其他进行点评。各部门在会后及时更新部门OKR，而后就形成了公司和部门层级OKR。部门负责人通过会议或者一对一方式讨论员工和修订员工OKR，最终形成了全企业的OKR体系。

4.4.OKR的实施：过程管理

在OKR实施的过程中，可以采取不同的方式进行过程管理。对于一些重要的、紧急的协同工作任务，可以采用每日站会的方法，部门成员互相报告自己所承担任务的进度、遇到的问题和困难。部门管理者通过每日站会可以了解员工工作情况，及时发现问题和潜在风险，做好协调工作，及时解决问题。

常见的过程管理方式是每周例会。每个成员汇报工作进展情况，遇到的障碍，需要的资源支持，并分享成功经验。作为管理者，要注意会议不能变成批评和追责的过程，营造积极的团队沟通氛围，聚焦于OKR和未来行动，给每一个成员鼓励，根据工作事项优先级给与资源支持。有些OKR可能难以实现，需要及时更新。

4.5 5.OKR的评价与反馈

一般OKR是按季度打分，但也可以根据企业实际情况按月度评价。到了评价周期末，员工和管理者根据相关数据，对KRs的完成情况和完成质量打分。这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在0到1分之间，而最理想的得分是在0.6到0.7之间。并不断根据打分结果进行反馈思考，改善自己的不足之处。

评价结束后是OKR的复盘过程。同样以会议的方式，重点是对评价周期内未完成的挑战性OKR进行原因分析，而不是过度追求责任。后续是取消该OKR，还是继续加强，还是更新OKR都要明确。复盘过程中，领导者的参与非常关键，带领大家畅所欲言，鼓励大家提出建设性意见。

4.6 6.评价结果应用

烟草企业绩效评价结果主要应用于薪酬的调整与分配、职位变动的决策等。

薪酬的调整与分配方面，第一是薪酬的一部分与绩效挂钩。这部分薪酬根据绩效水平的高低来确定，绩效水平高，则薪酬相对高一些；绩效水平低，则薪酬相对低一些。第二是发挥薪酬的激励作用。绩效好的员工绩效工资相应更高，绩效差的人绩效工资相对更低；用绩效薪酬来激励员工更加努力的工作，不断提高自己的能力与水平。第三是充分考虑薪酬的内外部公平性。首先，对于内部公平性来说，绩效水平高的人，工资应该相对更高，绩效水平低的人，工资应该更低。其次，对于外部公平性来说，高绩效水平的人，在劳动力市场的价格应该更高，优势更加明显。因此烟草企业可以根据绩效水平的高低来确定薪酬的调整与分配，以此来区分干的多的人和躺平的人，并不断激励躺平的人努力工作。

职位变动决策方面，可以根据薪酬评价与分析，进行纵向的晋升或降职，横向的工作轮换。绩效水平高的人，可能适合升职，绩效水平低，是考虑员工降职或者平调的一个重要因素。

4.76.绩效管理系统的建立

创建OKR信息管理平台对于业务流程透明化、OKR公示、实施进度更新展示、OKR评价等有很大帮助，前面所述的均是线下的流程，重在“沟通”，而信息平台是线上的流程，重在“公示”和“过程管理”，只有线上和线下的充分结合，才能真正发挥OKR的最大价值。比如，华为的OKR IT系统就是华为为实践 OKR提供的服务，该系统就具备了公开透明、敏捷开放、自下而上、评价解耦、社交互动的特征。在系统中，每个员工OKR的最新进展、同比上周、浏览量、访问者、评论者等都显示出来，这些不但记录了员工实时的绩效信息，还能够对员工绩效实现过程起到监督和促进作用。

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作者简介：王来宾（1979—），副教授，菲律宾克里斯汀大学在读博士，池州学院商学院，研究方向为绩效评价。

作者简介：张蕴睿，男，安徽省烟草公司池州市公司，科员。

刘春玲，安徽省烟草公司池州市公司，企业管理科科长。王来宾，男，池州学院商学院，副教授。刘春玲，安徽省烟草公司池州市公司，企业管理科科长。舒仁伟，安徽省烟草公司池州市公司，科员。