新时期发电企业后备干部人才培养与管理研究

新时期发电企业后备干部人才培养与管理研究

鲁倩瑶

（陕煤电力信阳有限公司，河南 信阳 464000）

摘要：后备干部是领导层建设的基础，是企业优化管理、提高经营水平的重要影响因素。发电企业高度重视后备干部队伍建设，有利于提升其核心竞争力，适应新时期的经营发展需求。基于此，本文从新时期发电企业后备干部人才培养问题出发，提出相应的解决措施，以期为管理者提供借鉴，及时解决后备队伍培养难的问题，更好地发挥干部队伍的作用，推动企业进步。

关键词：发电企业；后备干部；分类管理

前言：目前，我国经济发展迅速，对企业的经营和人才培养也提出了新的要求。发电企业作为关乎民生的重要企业，应积极面对挑战，培养优秀人才，强化与市场经济的联系，推动电力系统的改革升级。因此，管理者应重视选拔和培养后备干部队伍，增强管理能力，为企业的持续经营提供助力。

1发电企业后备干部人才培养和管理问题

1.1选拔标准不完善

目前，在发电企业内部仍存在“重推荐，轻考核”的情况，对后备干部队伍人才的选拔不够重视。实际选拔的后备干部人才的职业素养、业务能力等无法满足工作需求，在企业经营的关键时刻无法发挥人才价值，阻碍企业生产经营。并且由于年轻干部的实际情况与领导层、中层干部的年龄和结构需求等存在不匹配的情况，导致“供”与“求”的互补性不强。

此外，在选拔标准的制定上，部分企业仍以“缺什么补什么”作为人才的选拔条件，导致后备干部的综合能力不强，缺少实践能力和解决问题的能力，无法满足该部门的业务需求。

1.2培训模式单一

    现阶段，发电企业将后备干部的培养局限于企业内部，并未给人才制定完善、科学的培养和成长计划，同时也没有吸取先进企业的相关经验，后备干部缺少锻炼和发展的平台，个人能力得不到提升。此外，由于与其他企业的互动较少，也影响了后备人才的交流学习情况，无法学习先进企业的管理、经营理念，对发电企业的经营造成了不利影响。

1.3考核反馈机制不完善

第一，缺少对后备干部工作表现的考核和管理机制。在考核时单一地以课程培训完成度作为衡量后备干部能力的标准，忽视了其实践能力的考核。在实际工作中后备干部多以过去的经验解决问题，无法针对新情况新问题提出解决措施，不仅浪费时间，还无法实现良好的培训效果。

第二，在后备干部能力考核时，相应的考核标准不够完善。存在考核内容单一，考核反馈形式流于表面等问题，无法挖掘人才的潜力，其价值得不到充分地发挥[1]。一般培训组织常以问卷、谈话等形式了解后备干部培训后的实际工作情况，忽视了对后备干部业务能力提升情况的考察，无法实现人才能力的有效评价。

1.4晋升机制不健全

发电企业的后备干部应真正适用于实际管理工作，但目前在部分企业中由于岗位数量、任职条件等因素的限制，许多青年后备干部得不到任用和提拔，无法将先进的经验技术应用于管理工作中，在人才管理上存在备、用脱节的现象。这种情况不利于增强年轻干部的工作信心和热情，增大了人才管理难度。

1.5管理方式有待提升

在企业内部培养后备干部时，需要各部门之间通力合作，才能达到良好的管理和培养效果。但部分企业在后备干部的培养与管理上缺乏清晰的目标，培养力度不足，没有制定好培养计划，准备工作不完善，阻碍了人力资源部门与其他部门的合作，影响了人才的成长。尽管许多企业构建了后备人才管理培养机制，但在该机制运行过程中，忽视了日常管理，无法充分挖掘人才价值，对企业的后备干部培养造成了不利影响。

2发电企业后备干部人才培养和管理措施

2.1优化人才选拔标准

    在选拔后备干部时，管理人员应秉持着公平公正公开的原则，按照公司的规章制度选择符合条件的人才，提出建议人选名单后由管理层讨论决定。在选拔时要采用多种人才选拔方式，全面审查人才的学历、政治面貌、资质资格等，将合适的人才引入到后备干部队伍中。在选拔时应择优录取，为优秀人才提供充分的成长空间。此外，要秉持针对性原则，提升后备队伍人才选拔的精准度，更加符合岗位需求，应具体结合后备人才的成长需求和计划采取分类管理的形式。

2.2创新培养模式

针对培养模式单一的情况，管理者应积极探索多样化的后备干部培养模式，要坚持理论与实际相结合的原则，始终以培养复合型人才为目标。具体而言，应结合企业的经营情况给后备干部提供更多的实践机会，不断增强其业务能力。在培养后备干部的实践能力时，不应局限于单一部门内，应通过轮岗的形式充分锻炼干部的能力，更好地增强其发现问题、解决问题的能力[2]。要重视高学历后备干部、复合型后备干部的培养，有条件的企业还应强化全球化干部人才的培养工作。此外，在培训工作上，培训专员要积极学习先进的后备干部培养理念，多与优秀企业学习交流，打通人才培养通道，培养全方位发展的人才。

2.3优化考核机制

除了干部培养学习外，还应采取有效措施提升培训效果，科学评价后备干部的能力和培训的水平。在建设考核机制时，管理人员应以人才选拔为基础，实行动态考核，一是要结合部门的发展规划和后备干部培养方案定期开展业务能力考核工作。二是要建立梯级管理考核机制，针对不同的工作项目和业务，要分阶段、分层次地进行考察后备干部的业务能力和实践能力，使其在工作中既能保障效率，又能保障质量。三是要完善数据管理工作，可以为后备干部建立个人档案平台，细化对后备干部能力的评价，充分挖掘人才价值。四是要将考核结构与任用机制充分结合，强化参训人员对培训和考核的重视，切实增强其综合能力。

2.4优化选拔晋升机制

    想要增强后备干部的综合能力，企业应制定完善、合理的晋升机制，以公平公正为原则，为优秀的青年员工提供晋升机会。一是可以根据年度的后备干部考核结果选出优秀的后备人才晋升。二是当存在岗位空缺时，优先从后备干部队伍中选择合适的人才。此外实施后备干部动态管理制度时还应设置淘汰机制，对于考核不认真、工作能力低下的人才进行淘汰处理，一方面可以强化后备干部人才对日常工作和考核的重视，另一方面可以让更多优秀的人才进入后备干部队伍，提高队伍活力，助推企业发展[3]。

2.5创新管理方式

第一，要制定明确的培养目标。管理者应在明确当前经营现状、员工情况的基础上，根据当前的干部需求确定合理的后备干部培养和管理目标。同时，部门管理人员应核实后备干部的资质情况，优化本部门后备干部的队伍结构和培养方案，一方面，可以保证确保后备干部的素质符合需求，另一方面可以充分发挥人才的价值。

第二，在日常管理中，企业内各部门也应重视后备人才的培养和管理工作，制定科学的规章制度，强化后备干部队伍的培养。各部门的管理者应有计划地培养适合本部门需求的后备干部，在正确认识干部培养的目标和计划的基础上，充分了解后备干部的性格特点、成长需求等，及时根据实际的部门发展调整培养计划，切实增进其业务能力。

一般而言，发电企业内部的职能部门多样，包括开发部、物资部、经营部、人力资源部等等，不同部门对人才的需求和要求不同，实行分类管理有利于提高后备干部的专业能力，充分发挥其价值。以经营部的后备干部培养与管理为例，该部门需要干部有综合的管理能力、科学的预测能力和较强的服务意识，能够完成企业内部供电营销服务，具有综合统筹能力。因此在开展该部门后备干部管理和培养时，应重点提高其服务意识和综合统筹能力，能够做到临危不乱，高效完成上传下达工作。

结论：综上所述，后备干部队伍是确保发电企业稳步前进的重要因素，在经营过程中，管理者要重视后备干部人才的选拔和培养，切实提高其职业素养、业务能力，为企业的经营提供助力。此外，还要重视干部的职业道德、工作作风等方面的培养，从总体上提升企业的凝聚力、向心力，增强市场竞争力。

参考文献：

[1]冉江.创新国有企业年轻后备干部选拔与培养策略[J].中外企业文化,2023(07):103-105.

[2]李佳涓.国有企业后备干部队伍建设中培训与管理研究[J].现代商贸工业,2023,44(02):72-74.

[3]莫承安.新时代加强国有企业干部管理的有效措施分析[J].商讯,2022(19):104-107.