RBRVS绩效对某三甲公立医院应用分析

RBRVS绩效对某三甲公立医院应用分析

洪依雯

浙江医院  310000

【摘要】目前，国内大部分公立医院普遍采用RBRVS（Resource- based relative value scale）绩效管理方式，并取得了较好成效。本文首先阐述了RBRVS绩效相关概念及某三甲公立医院应用RBRVS绩效的重要性，分析RBRVS在医院绩效管理应用过程中的成效与局限，为探索如何最大程度地发挥RBRVS在医院绩效管理中应用的效果提供有力支持。

【关键词】RBRVS 绩效考核  改善对策

【作者简介】洪依雯（1994—9 ),女，汉，本科，浙江医院，浙江余姚人，中级会计师

一、介绍RBRVS绩效相关概念

据《2022年我国卫生健康事业发展统计公报》，全国医疗卫生机构总诊疗人次 84.2 亿，与上年基本持平。2022 年居民平均到医疗卫生机构就诊 6次。2022年末，全国医疗卫生机构床位975.0万张，其中医院占78.6%，床位达766.3万张，比上年增加24.9万张。可见，医疗卫生资源总量继续增加。但是随着人口老龄化速度加快、医疗卫生需求的不断增长，医院绩效管理为实现医院可持续发展更加重要。

RBRVS根据医护人员在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来度量其劳动价值，以资源投入为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用，遵循按劳分配、多劳多得、优绩优酬的原则，近十年间，RBRVS理论与实践领域的关注程度逐步扩大              [1]。

二、某三甲公立医院RBRVS绩效应用实践

某三甲公立医院以科室为核算单元，构建了包括医疗工作量、医疗质量等多个维度的考核指标，高激励、重成本，形成了直接工作量加上间接工作量减去成本核扣的基本框架，再细化临床、医技和护理３个业务类别。

将医疗服务直接工作量划分为判读工作量与执行工作量。所谓的判读工作量，是指医生确诊病情以及制定治疗方案，这其中包含了开设检查化验单、放射超声项目单和病理项目单等。所谓的执行工作量，是指医生直接进行的各种医疗操作，这包括更换药物、各种手术和介入治疗等，这些都是医生缓解患者病情，帮助病人康复的行为。直接工作量是按每一项目难易度赋RBRVS点值，侧重提高医师专项项目、向侵入性治疗手术检查项目倾斜、结合国考四级、微创、日间项目给予二次激励。

将医疗服务间接工作量可以量化为出入院人次和病例组合指数（Case Mix Index，CMI），CMI是指医院的出院病人例均权重，指数越高与收治疾病的疑难危重度呈正相关。

临床科室设计7个工作量指标，内科和外科各有侧重，医技科室设计 9 个指标，各科室根据特色细化方案。见表1；护理设计6个指标，具体见表2。

表1临床医技RBRVS工作量指标

表2 护理RBRVS工作量指标

成本核扣以科室为归集单元进行核算和分摊，主要分为人事成本、可控成本、其他成本等直接成本、临床科室住院成本按床日数或其他指标分摊至病区，病区按床日数或其他指标分摊至临床科室的间接成本。直接成本类别见表3。

表3 RBRVS主要成本项目

三、医院RBRVS绩效应用成效、局限及对策

成效：

1. 提高医疗服务质量，扩大医院收入：以某三甲医院为例，2022 年年中开始采用RBRVS绩效核算。2022 年 1 月-2023 年 10 月全院会诊量波动增加，会诊是指指治疗的过程由其他科室或专业的医生协助诊治的一种手段，可以提高患者的诊断率和诊断效率，提供了更为细致全面的医疗服务。 2023 年 1-10 月平均执行会诊量 7500 个，同比上升25%。见图 1；2023年 1 月- 10 月麻醉科平均收取麻醉项目数量约 9000 个，剔除 2023 年1 月疫情影响和 2 月春节因素，2023 年 3-10 月平均麻醉费收费项目数量较同期增加7%，麻醉关联的手术量相应增加；2023 年 1-10 月平均非药非耗收入较同期增加387 万元，同比增长 5%。对比分析RBRVS绩效方案实施前后相关数据后发现全院会诊费、麻醉手术项目数量、非药非耗收入等整体工作量均有所增长。

2. 优化医疗资源配置，降低医疗成本：2023 年 1-10 月平均不可收费耗材领用金额较同期减少 13 万，降低2%，可以看出成本管控效果显著。RBRVS绩效方案实施以来各科室在领用物资时很少出现集中领用及浪费的情况，医院鼓励职工强化控制成本意识，降低医疗成本，优化医疗资源，减少资源浪费，有效减少日常运营支出。
3. 提升医院的竞争力，促进医院可持续发展：首先，RBRVS绩效方案不仅考量诊疗项目数量和时间，而且与诊疗项目难度密切相关，这无疑是牵引了医务人员的专业能力提升，进而既有利于开设更多的诊疗项目，又可以突破有难度的诊疗项目，这实际上对提升医院的整体服务能力发挥了积极作用。其次，RBRVS绩效方案实施以来，科主任密切关注绩效考核指标，深度分析自身不足，有助于确定下一步管理决策，推动医院整体战略目标的实现。

局限及对策：

1. 行政后勤的工作量难以量化。行政后勤人员绩效主要凭借职称定系数，与劳动复杂程度毫不相关，无法调动积极性，无法兼顾效率与公平。由于行政后勤科室的工作项目存在一定程度的差异，医院应当根据实际业务情况，赋值时细化目标基础，设定合理的考核分数。
2. 容易造成诊疗过度。RBRVS绩效方案使得医疗服务供方的潜能得到释放，不仅激发了医务人员向患者提供更多的医保或自费诊疗项目，而且更倾向于提供较难诊疗项目，这造成了非必要的诊疗服务和医疗卫生资源浪费。为此，医院主体主动采纳将RBRVS与DRGs相结合，根据DRGs结算情况进行奖惩，有效引导临床一线积极应对DRG支付政策的变革；政府在宏观层面按区域规划医疗服务供给总量。
3. 高度要求信息化。一方面，通过HIS系统采集基础数据后按项目按科室赋值，指标权重的精确计算以及RBRVS点值的精细调整对于一所医院而言，数据量十分庞大，且数据的准确性关系到绩效考核结果的公平性，无疑是对信息系统建设提出了高要求。因此，加强数据运行的稳定性，确保数据的准确性，使得能最大限度自由利用相关信息，有助于推动考核体系信息化建设强化应用RBRVS效果。另一方面，体检、医技等内部工作环节中部分工作量、水电、维修等成本数据依赖手工统计，因此需要加强RBRVS 基础数据的重视，为RBRVS的考核数据计算提供高效、统一、完备的数据集合平台。最后，个性化需求对信息化计算方式要求更高，适用统一规则是简单可取的，按收费编码设置点值库，但在实践过程中科室各有特色，项目各有侧重。如对同个编码的儿科劳动强度大，从收费系统中无法体现其工作强度以及风险加成，无法量化体现绩效。

四、结论

医疗项目存在上万种收费名称，在RBRVS绩效应用过程中需要结合业务特征和实际情况，有侧重地调整评估项目，绝对不能不假思索的照搬照用。如何通过ＲBＲVS的本土化和个性化来推动由以诊疗为中心的传统医疗服务模式转向以健康为中心的新型服务模式促使医院高质量发展可持续，一方面可以借鉴发达城市和国家的先进经验，另一方面结合RBRVS本土化实践成功经验，根据自身特点及发展目标设计个性化的全面综合的绩效管理体系，对其加以不断发展、补充与完善。持续完善医院绩效管理方案提升绩效管理水平、推进公立医院绩效管理改革任重而道远。

[1] 于挺，万亚平等.中外学者对RBRVS研究角度差异及对我国卫生政策的启示[J].医院管理.2019(32）