对海外工程项目属地化员工管理工作的思考

对海外工程项目属地化员工管理工作的思考

张永康

中铁隧道局集团有限公司

摘要：属地化员工管理是中国建筑施工企业实施海外工程项目的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。本文以秘鲁国别属地化员工管理为例，分析了属地化员工管理的经验、优势、困难和需要进一步努力的方向，对属地化员工管理在实践中摸索出的一些转变思想、依法管理、绩效考核等方面的经验进行了总结，来探讨和思考海外工程项目属地化员工管理方面的一些问题。

关键词：属地化员工管理经验 优势 困难方向

纵观国际顶尖工程承包商的发展历程，属地化发展无一例外都是其发展到一定阶段的必然产物，是中国工程承包企业向深度开发和系统性经营的必然选择；是推动共建“一带一路”高质量发展、不断增强参与国际经济合作与竞争优势的必经之路；是实现国际化深入发展的关键步骤和重要表现。近年来，随着“走出去”和“一带一路”战略的全面实施，越来越多的海外企业大力开展项目员工属地化工作。某中国建筑施工企业秘鲁分公司2018年在当地承揽工程项目以来，一直是实行高度属地化的管理路线，在属地化员工管理方面积累了一定的经验。本文着重介绍该公司在秘鲁国别属地化员工管理的经验，分析属地化员工管理的优势、属地化员工管理的困难和进一步努力的方向。

一、属地化员工管理的目的和意义

属地化员工管理是海外工程项目属地化的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争之一。属地化员工管理需充分利用当地国家人力资源并依据当地国情，规范建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国家员工，最大限度的利用当地人力资源与中方员工积极协作，相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益的目的，最终实现企业的持续、健康发展。

二、属地化员工管理的经验

1.项目管理高度属地化。每个项目配置中方管理人员4-5人，其他管理人员和作业人员全部属地化（隧道项目需要的专业作业工人除外）。高度属地化的项目管理充分发挥了属地化管理人员、分包队伍人员工作的积极性、主动性，给予其展现自我的平台。属地化员工工作积极负责，没有语言、文化习惯等方面的障碍，团队协作意识高，为项目顺利推进发挥了重要作用。雇佣属地化员工时，一般设置3个月的考察期，在该段时间内充分考察属地化员工在相应岗位上的工作能力，能力合格的继续留用，不合格的可以及时更换。

2.属地化员工管理制度化、标准化。该公司制定了《属地化员工招聘、入职、离职管理办法》，对属地化员工招聘、入职、离职等事项进行了详细规定，推动了该公司属地化员工管理制度化、标准化。该公司还根据属地化员工的需求，制定了《属地化员工晋升管理办法》，对属地员工晋升路线、晋升年限、薪酬标准等进行了明确，为属地员工晋升发展打下了坚的实基础。

3.属地化员工薪酬高度市场化。属地化员工薪酬水平同当地跨国公司、同类中国建筑施工企业相持平，严格按照市场化水平确定了员工薪酬标准，使企业薪酬具有强有力的竞争性。有竞争性的薪酬待遇增强了属地化员工在中国建筑施工企业工作的荣誉感和幸福感。

4.属地化员工培训日常化。在属地化员工日常管理工作中，逐步加强对其在企业文化、企业业绩等方面的培训和认识，每人发放企业宣传台历、带有企业宣传图案的笔记本、开设汉语培训班等，增强中方员工和属地化员工的相互融入，增加属地化员工对企业的认可度和忠诚度。

5.充分尊重属地化员工。尊重属地化员工的宗教信仰、风俗习惯，根据当地节假日安排休假，对属地化员工保持充分的尊重，遇事进行协商解决，求同存异，通过长时间友好相处，双方逐渐建立对管理理念的认同，达成工程人之间的默契。

6.充分调动属地化员工工作积极性。该公司通过开展所属项目之间的评优评先、劳动竞赛活动，形成了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围；组织员工厨艺比赛、运动月等丰富多彩的活动，在中国传统的端午节、中秋节、春节等节假日组织集体联欢活动，安排抽奖、游戏等互动内容，增强中方员工和属地化员工之间的沟通交流，对获奖人员及时进行奖励，充分调动属地化员工在施工生产、工作生活中的积极性。

三、属地化管理的优势

1.有利于降低工程项目人工成本。在海外工程项目实施过程中，对于项目除主要负责人之外的关键岗位、其他非关键岗位及大多数可替代工种都可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本，有效降低经营管理成本，提高工程项目效益。

2.减少人员空缺，有利于加强工程项目的管理。由于海外工程项目的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚持海外工程项目工作岗位，必然会对海外工程项目管理的正常运作带来一定的影响，造成管理缺岗或交接不到位等情况。而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程项目施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，合理规避管理风险，有助于海外工程项目正常有序的运转。

3.促进交流和融合，有利于海外项目工作的开展。由于语言、文化等方面的差距，中方员工与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。通过聘用属地化员工，积极研究探索本地人管理本地人的有效方式，有利于推动海外工程项目的顺利开展。在外籍员工中积极选拔和培养一批忠实于企业、责任心强、有管理能力的人员，通过他们传递信息和思想，提高沟通能力，促进项目工作顺利开展。

4.促进当地就业，有利于树立企业形象及促进市场开发。该公司及所属项目部不仅能解决当地居民的就业问题，提高当地居民生活水平，为当地政府带来较好的经济效益和社会效益，同时也让我们企业能更好、更快的被当地社会所接纳，更好的履行企业的社会责任，在当地树立良好的国际企业形象，有利于企业在当地国家的持续发展，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造有利条件。

四、属地化面临的困难和不足

1.文化差异是员工属地化管理需要面临的一大难题。中秘双方员工在思维方式、价值取向、伦理道德、行为规范等方面存在很大的文化差异。在项目管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并针对当地文化制定合理有效的管理措施。要加强中秘双方员工的理解和信任。属地员工有的个人能力比较强，但是不信任中方人员，很多时候想绕过中方人员进行管理。

2.当地员工技术水平较低制约属地化的进程。对于建筑施工工程项目来说，工期紧、任务重是经常出现的情况。企业希望招聘的员工能够迅速顶岗并开展工作，但目前的情况却不是很乐观。在秘鲁的项目都在基础设施较为薄弱，经济、文化较为落后的地区，当地员工文化知识和受教育的程度低，专业技术水平低，人员流动性大。当地员工距离企业的要求还是有差距，尤其像当地的机械操作手技术不可能像中国人那么娴熟，这些都是现实存在的情况。

3.对中方员工海外管理能力提出了更高的要求。由于实行属地化员工管理，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律规范管理和使用当地员工。由于项目施工现场，自然条件恶劣，施工任务重，突发情况多，因此，对项目中方员工的海外管理能力提出了更高的要求，对走出国门的建设者的综合素质要求也越来越高。他们不仅要具备丰富的专业技能，还要懂当地语言，并具备良好的沟通和领导能力，并对当地法律法规、风俗民情有深入的了解。因此尽快培养出各类海外工程项目管理者是加强属地化员工管理工作的关键。

4.属地化员工管理制度有待健全。该公司各项属地化管理的基本原则和制度不健全，虽然目前也在筹备，但是制度的建立是非常庞杂的系统性工作，需要结合企业自身和当地的法律法规，文化制度等相融合，是属地化管理最核心的竞争力，目前该企业投入的力量过于薄弱，必要时可以考虑引进外部的管理模式，逐步建立健全在属地化员工管理方面的制度建设。

5.企业文化宣传不到位。有项目上的属地管理人员进入公司时间短，对中国建筑施工企业的管理、规模、业绩等信息了解较少，甚至有些管理人员都不能准确的说出该公司的名称，更不要提对企业文化的认知和理解。员工不了解企业发展的历史，对企业文化产生的土壤感到陌生，从而不了解企业文化的深刻内涵。宣传工作者知识积累不够，工作方式单一，宣传形式还不够丰富，喜闻乐见的方法还不够多，显得陈旧、单一，加上语言的影响，对属地化员工的宣传造成了一定程度的影响。宣传工作持久性差，只是注重了当次宣传，后续宣传没有跟上，宣传不连续，从而导致宣传工作成了一阵风，属地化员工对企业的了解不深入、不细致。宣传企业文化没有紧密联系当今的国内外形势和公司的发展实际，脱离实际的企业文化宣传，自然流于模式化、口号化。

6.缺乏属地化员工信息档案的建立。对属地化员工的信息档案建立还不完善，没有形成系统化、规范化管理。强化“属地”意识，必须坚持本土化管理，构建以属地化人员管理属地人员的管理模式，要对自己的队伍有很好的了解。目前，属地化员工信息档案还没有完全建立起来，还需要通过信息档案的建立，在属地员工中不断选拔和培养忠于企业，责任心强，有管理能力的人员。

五、属地化管理努力的方向

1.进一步转变思想，提高员工属地化的程度。由于该公司海外施工管理经验一定程度上还有局限性，因此对于属地员工的管理方法和技巧还有欠缺，有时还是存在比较依赖中方人员的想法。属地化管理意识不高，必然会影响项目属地化的发展，增大项目的成本，因此在海外项目管理中，在员工属地化方面转变经营管理思想应该是最重要的。强化中方人员“属地”意识，必须坚持本土化管理，用本地人管好本地人，构建“以属地管理人员管理属地员工”的管理模式。在用人过程中，要加强监督和考察，建立激励措施，激发外籍员工的工作活力和创造性，实现企业健康、持续、稳定的发展。

2.依法管理，建立健全属地化员工管理制度。在海外员工属地化管理上，项目管理者应首先借鉴当地项目管理成功案例，并进行实践优化，对于当地员工的管理，应严格按照当地的劳动法律法规执行，建立健全属地化员工管理的各项制度，这样一方面可以树立国际工程公司的良好形象，另一方面可以减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。在

海外项目一旦陷入法律纠纷，很难做到全身而退，因此依法管理是员工属地化管理的最基本原则。建立健全员工属地化管理制度，在工作中切实体现“用制度管人”的原则，把制度尽可能细化到每个管理环节和岗位，形成属地化员工管理体系，从而保证员工属地化管理工作能够持续健康的向前发展。

3.创造良好和谐的雇佣关系，提升中方员工管理水平。定期对中方员工进行语言和当地文化习俗等内容的培训，鼓励中方员工加强与当地雇工的沟通交流，尊重当地宗教信仰和文化习俗，减少隔阂，增强彼此信任。对长期供职或表现优秀的属地员工给予适当奖励和职务晋升激励，调动员工工作积极性及增加对企业的归属感。逢当地重要节日，项目部通过联谊、举行互动比赛、为当地雇工准备节日礼品等形式，体现项目部的人文关怀。各项目在施工过程中，注意加强安全防范、疫情防控和保障当地雇员的合法权益，营造良好和谐的施工氛围。

4.完善考核管理，强化激励约束机制。建立科学合理的绩效考核制度，在员工的工资、工作完成情况、管理能力等方面设置多样化的激励和约束机制，以激励为主，惩罚为辅，持续开展对属地员工的考核评价，建立员工业绩档案，并以此作为员工去留的依据，每季度评选一定数量的优秀员工进行奖励，调动当地员工的工作积极性。

5.做好跨文化宣传培训工作。文化宣传培训包括对对方民族文化及该公司文化的认识和理解，文化的敏感性、适应性的培训，语言培训，跨文化沟通及冲突处理能力的培训等。使属地化员工理解或认同公司的管理方式，使其工作态度、工作方式以及工作目标逐步与项目要求达到一致。

6.为属地化员工建立信息档案。信息档案包括姓名、身份证号、住址、家庭状况、个人特长、工作经历、上岗时间、离职时间、所属班组、工种、工作表现等多项内容，并进行动态更新。建设人才库，将技能较高的当地员工列入该公司人才库管理。在日常招聘过程中，建立员工信息台账，整理各类人员名册，为企业和项目持续的人员补充建立良好的基础。

属地化员工管理是国际工程承包商的通行做法，但总体来说，海外项目属地化员工管理工作还处于不断摸索阶段。通过上述某中国建筑施工企业秘鲁分公司属地化员工管理的经验、优势、困难的分析，使我们更加清晰的认识了海外工程项目属地化需要努力的方向。为顺应国家及企业海外发展战略，各走出国门的中国建筑施工企业应加强思考，在属地化员工管理方面要逐步完善和健全管理规章制度，注重建立有当地特色的企业文化并强化企业文化的宣传，不断提高属地化管理水平，从而有效地降低项目的运营成本，达到不断开拓海外市场地目的。

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