简介：本文研究上市公司修正业绩预告时所做归因行为的动机及影响。研究结果显示，管理层倾向于用外部原因来解释坏消息，而且解职风险越高，这种行为越显著。进一步分析显示，归因选择确实有助于降低管理层的解职风险。本文的研究说明，上市公司管理层在修正业绩预告时存在自利性归因倾向，这种策略能够起到一定的自我保护作用。

简介：

简介：系统回顾了国内外关于管理层业绩归因的概念、理论基础、影响因素等方面的研究成果,并按横纵方向对研究成果进行综述,明确了在我国上市公司中也存在管理层业绩归因自利性倾向,对今后归因倾向的研究具有一定的理论和实践意义。

简介：摘要:在过去的几年里，随着中国金融市场的快速发展和创新金融工具的不断涌现，私募证券投资基金作为市场的重要组成部分，受到了投资者和研究者的广泛关注。CTA策略基金凭借系统性的量化模型进行市场趋势的分析和资产配置，实现在不同市场环境下的稳健收益，对中国私募证券投资基金中CTA策略基金的业绩进行评价，并对其绩效进行归因分析，对投资者理解和选择CTA策略基金具有重要意义。本文深入分析了中国私募证券投资基金中CTA策略基金的业绩评价与绩效归因，结合实证数据对CTA策略基金的业绩进行客观评价，并对其绩效的来源进行详细分析。

简介：以信息不对称、委托代理、印象管理、归因和把关人等理论为基础,上市公司管理层业绩归因倾向研究日益受到重视。国内外学者就业绩归因倾向的性质和经济后果进行了较深入的研究,但在具体归因倾向的识别、自利性归因的矫正等方面的研究还有待深入。

简介：敌意归因偏差是一种责他性思维,其在人们对他人负面行为产生反应的过程中有重要影响。本文从敌意归因偏差的内涵、测量、形成因素以及影响结果等方面对现有文献进行阐述,并对未来的研究重点进行了展望,以期为国内相关研究提供参考。

简介：业绩评估审计内部审计是一种珍贵的经济资源。内部审计的主要职责是在激励公司雇员方面提供所需要的信息，这些信息必须经过认真的处理，并且能够经得起第三方的验证。雇员与公司之间契约的履行情况，要借助于内部审计所提供的信息去评判。如果内部审计部门在业绩评估方面...

简介：绩效管理研究，对推动现代企业人事制度改革、提高企业竞争力，具有重要的现实意义。以业绩为核心的企业绩效管理系统，能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合，是一种行之有效的绩效管理办法。本文分别从以战略为导向、以业务为核心、与行动相结合等方面展开论述，系统介绍了以业绩为核心的绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。关键词绩效管理；人力资源；平衡计分卡；KPI；GS；业绩中图分类号F270.7文献标识码A企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理系统包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等，是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。那么，在实际操作过程中，企业绩效管理系统到底如何做到以战略为导向、以业绩为核心、与行动相结合，并有效地实施呢？笔者以所在某大型制造企业为例，介绍以业绩为核心的企业绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。一、以战略为导向的企业绩效管理系统企业战略指明了企业前进的方向和奋斗的目标。但战略目标确定后，如何确保企业的每个环节都与战略目标保存步调一致，是很多公司困惑的问题。导入基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标（KPI），确立战略与目标绩效管理的运行接口，是非常好的方法。战略平衡计分卡的管理方法，不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续发展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行公司到各部门再到各职位的有效分解，确定各部门、各职位的KPI，并用定量或定性的指标确定下来，使战略目标进入公司绩效管理系统的每个环节，以推动战略目标的有效实现。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。二、以业绩为核心的企业绩效管理系统企业以赢利为目的，而业绩是企业赢利的根本保证。因此推行以业绩为核心的企业绩效管理系统是企业确保实现经营目标的有效手段。同时，为了保证企业的可持续经营和发展，在业绩考核的同时，还加入了影响长期业绩达成的两个关键要素能力与态度，力图能够更加全面客观地评价企业中的个人行为。能力考核维度分为专业能力与一般能力两类，专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能，一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通能力、执行能力等。态度考核维度是指员工对待工作的态度，不同层面的员工所需具有的工作态度不同。三、与行动相结合的企业绩效管理系统KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果。但它并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，尤其是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况很难进行考核。如果单纯对KPI进行考核，一方面难以全面反映员工的工作表现，另一方面也可能会造成员工过分关注KPI的达成却忽略了其他同样影响企业正常发展和长续经营的非量化业绩指标的达成，从而影响企业的整体绩效达成。解决的办法是建立与行动相结合的企业绩效管理系统，在业绩考核指标中，加入工作目标完成效果评价（GS）。所谓工作目标完成效果评价，即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。GS评价，不同于KPI考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估人根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，各级别档次对应一定的分值，最终加权得出GS评价得分。通过KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充，最终对岗位业绩形成有效客观的评价。需要注意的是，作为KPI的补充，GS不能和KPI内容重复。且由于KPI相对于GS客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用KPI衡量的工作领域应首先考虑使用KPI，在无法科学量化的领域，再引入GS。四、企业绩效管理系统的实施（一）上下级共同设立考核指标在每季度第1个月初，直接上级根据当期经营计划，明确考核对象当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，拟订岗位的季度考核指标值、权重、评价标准等，经部门总经理审批后，报送人力资源部备案。以某企业为例，季度绩效考核框架如下图季度绩效考核框架考核对象工作业绩工作态度工作能力考核形式考核时间结果应用KPIGS效益类客户类运营类组织类总裁∨∨∨∨∨∨∨季度业绩合同在季度结束后10日内完成与季度绩效工资挂钩部门总经理∨∨∨∨∨∨∨总经理级其它人员∨∨∨∨∨∨∨季度业绩考核表处室负责人∨∨∨∨∨∨一般员工∨∨∨∨∨∨备注由统计报表/信息系统确定各考核指标权重视部门或岗位性质而定。为了突出以业绩为核心，建议工作业绩指标占主要权重，如80%；工作态度和能力指标各占10%。工作业绩指标中，级别越高岗位KPI权重越高，级别越低GS权重越高；业务部门KPI权重越高，职能部门GS权重越高。（二）绩效实施过程督导绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作品质加以督导，收集必要的考评数据。1、直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时与考核对象沟通；2、由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因；直接上级在充分调查的基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议；3、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，直接上级与考核对象应当共同分析偏差原因，提出绩效改进计划和具体实施方案；4、直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督绩效改进效果。（三）绩效结果考核评分考评针对的是考核对象的绩效表现。考评人必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。个人年度综合考核得分=（年度业绩考核得分×业绩权重）+（年度能力考核得分×能力权重）+（年度态度考核得分×态度权重）（四）绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈。反馈面谈中，直接上级应对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标，下一轮绩效期开始。以业绩为核心的企业绩效管理系统，能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合，是一种有效的绩效管理办法。但该系统的运行，需要企业有完善的基础管理与之相适应。如系统中KPI、GS、态度指标、能力指标的提取，建立在企业有明确的战略目标、详细的工作分析、岗位能力模型和目标管理体系的基础上。且绩效管理要达到好的效果，更关键的还在于对考评结果的应用上。一是通过考核评价促进下一轮的绩效改进，二是与考评结果相对应的工资、奖金、股权、福利、机会、职权等激励要跟上，绩效管理才能真正达到预期的效果。参考文献1侯坤.绩效管理制度设计M.北京中国工人出版社.20042饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理M.北京中国人民大学出版社.20033方振邦.绩效管理M.北京中国人民大学出版社.20034付亚和,许玉林.绩效管理M.上海复旦大学出版社.2003

简介：基于意义建构视角,利用315份来自新产品开发项目失败的经验数据,探索不同的恢复导向组合下,4类失败归因对失败学习的影响。研究发现：（1）当且仅当交替使用＂高被动-高主动＂恢复导向时,内部可变归因正向影响失败学习;（2）当且仅当交替使用＂低被动-高主动＂恢复导向时,内部稳定归因正向影响失败学习;（3）当交替使用＂低被动-高主动＂或＂高被动-高主动＂恢复导向时,外部可变归因正向影响失败学习;（4）无论采取何种恢复导向组合,外部稳定归因对失败学习均无显著影响。研究表明,失败归因对失败学习的影响取决于创业者采取何种恢复导向的组合,准确匹配失败归因与恢复导向组合才可以最大化失败的学习价值。

简介：放春节长假之前，业务人员心浮气躁，一心只想着农历年的渡假计划，迫不及待地等到过年。紧接着年节的喜气，应酬郊游，餐餐丰盛，酒肉连连，把业务早已抛诸九霄云外，一旦长假结束，回到办公室，却懒洋洋地患上了假后症候群，猛然发现二月份已接近尾声。

简介：近一年多来,商誉减值风险一直是资本市场的系统性风险诱因之一。进入2019年,高商誉减值潮来袭,业绩变脸,冬雷震震,A股进入集体爆雷期。据同花顺数据,截至1月30日晚,已有超过300家公司发布预亏公告,其中91家公司预亏超过10亿元,预亏超过20亿元的公司数达36家。

简介：摘要本文采用问卷对海外留守儿童进行抽样测查，以了解海外留守儿童的归因倾向状况的现状；并通过海外留守儿童与非留守儿童的对比中了解形成不同归因倾向特点的原因。这不但有利于帮助海外留守儿童摆脱留守带来的困扰，而且有利于为和谐社会主义的构建提供理论支持。

简介：本文基于我国上市公司2006—2014年实施股权激励的数据，研究公司在业绩型股权激励计划实施过程中的盈余管理问题。我们发现，实施股权激励计划的上市公司存在明显的行权业绩条件“踩线”达标现象，即报告业绩刚刚达成股权激励方案要求的行权业绩条件，这一现象意味着公司很可能为股权激励业绩达标而进行了盈余管理。通过进一步研究我们发现，行权业绩条件“踩线”达标的股权激励公司的真实盈余管理程度显著高于其他股权激励公司。而且这些“踩线”达标公司存在更少的正向应计盈余管理和更高的负向应计盈余管理。这些发现说明，真实盈余管理是“踩线”达标公司达成股权激励行权业绩条件的关键手段，它们同时还通过应计盈余管理为后续业绩考核期间储备利润。本研究还提示，监管机构和公司董事会要重视公司在股权激励计划设计、决策和实施过程中的盈余管理及其可能引致的激励扭曲问题，改进行权业绩条件所依据的业绩指标和业绩标准，同时更好地平衡被激励对象的激励及其承担的薪酬风险。

简介：为改进多媒体EFL课堂教学，增强课堂互动的有效性，教师应树立正确的语言观、语言教学观，对学习者和学习有科学的认识，发挥课堂教学在学生学习中的重要作用。

简介：

简介：服务失误是企业所竭力避免的,实践和学术研究都表明,在遭遇服务失误后,顾客满意度和顾客再购买意愿都会下降,而不同原因导致的服务失误对顾客满意度和购后行为的影响也不同.本文对于服务失误的原因重新做了分类,除了既有研究已关注的"内因"和"外因"外,补充了可能导致服务失误的第三方原因.通过情景模拟实验法,比较了这三种原因的服务失误对顾客满意度和购后行为的影响.结果发现,"外因"导致的服务失误对于顾客的负面影响最大,"内因"导致的服务失误对于顾客的负面影响最小,第三方导致的服务失误对于顾客的负面影响介于前两者之间.但无论是什么原因导致的服务失误,相同的服务补救引发的顾客反应是相同的.

简介：它们通过一个团队的主要行为架构来影响团队提高业绩的能力,帮助团队将提出反对意见作为学习的机会,该团队系统不允许这些行为公开发挥作用

简介：这种问题几乎所有有点"历史"的企业都存在,创业初期为了生存而战的时候,没人会想这些关系户的问题,而当企业发展到一定规模的时候,裙带关系、"帮派"、"老乡"、"元老"、"亲信"……一系列让所有中层听到就头疼的词接踵而来,随之而来的是"帕金森"效应。

简介：主要从事钛白粉、锆制品和硫酸铝等产品的生产与销售的佰利联,从2008年到2010年,净利润一年上一个大台阶。然而,佰利联的高净资产收益率能否持续？公司的竞争力到底在哪里？

简介：由于以权谋私，为女友升职加薪，世界银行的掌门人保罗·沃尔福威茨在今年6月丢了头上的乌纱帽。另外，还有因生活作风问题而被炒得沸沸扬扬的波音公司前CEO。的确，在全球范围内，越来越多的CEO没有倒在竞争的战场上，却倒在战场之外。但我还是坚持认为，企业和企业家在考评高级经理人时，要以业绩为重。没有业绩，何谈其他？